Цели и задачи управления персоналом организации

Содержание
  1. 2. Учитывайте продуктивность сотрудника для выбора лучшего метода контроля
  2. Ставьте задачи по системе SMART
  3. Причины проблем с управлением персоналом
  4. Задачи управления персоналом
  5. Какие сотрудники угрожают компании?
  6. О книгах
  7. Три стадии развития системы управления персоналом: анализ ситуации, постановка целей, контроль. Определение целей и основных направлений работы с персоналом. Организация работы по выполнению принятых решений. Контроль выполнения намеченных мероприятий.
  8. Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — на что следует обращать внимание?
  9. Принципы СУП
  10. О мотивации и корпоративной культуре
  11. Основные функции
  12. Методы анализа содержания работы
  13. Командная работа
  14. ИнформатизацияHR— осознанная необходимость
  15. Хотите прокачать отдел продаж?
  16. Две типовые российские ошибки руководителей 
  17. Правильная мотивация
  18. Не перегружайте сотрудников
  19. Процессы управления персоналом в проектах
  20. Советы по управлению персоналом
  21. Набор и отбор персонала
  22. Новое требует терпения
  23. Литература
  24. О корпоративных мероприятиях
  25. Не бойтесь брать «зеленых» новичков и делать из них профи
  26. Административные методы управления
  27. Обеспечьте возможность обучения сотрудникам
  28. Не тащите все на себе
  29. Кадровая стратегия и ее место в системе управления персоналом
  30. Помогаем эффективнее управлять бизнесом

2. Учитывайте продуктивность сотрудника для выбора лучшего метода контроля

Некоторые руководители стараются контролировать каждый шаг своих работников. Но ни одному сотруднику не понравится постоянное “дёргание” и вмешательство в его работу. Основная причина, по которой люди не любят контроль, состоит в том, что он не даёт им свободы действий. Поэтому важно выбрать метод контроля, который будет позволять сотруднику принимать самостоятельные решения в его области работы. Мы считаем, что для этого обязательно нужно учитывать его продуктивность, то есть способность давать нужный результат.

Перформер

Самых продуктивных сотрудников мы называем перформерами. Это люди, которые всегда видят конечный результат своей работы и  способны произвести его. Перформеры сами понимают, какие действия необходимо предпринять, чтобы достичь намеченных результатов. Поэтому, когда Вы ставите задачу такому сотруднику, не нужно детально расписывать каждый шаг, который ему необходимо сделать. Достаточно просто объяснить перформеру, какой результат Вы хотите увидеть, и не вмешиваться в его работу с большим количеством точек контроля.

Именно перформерам необходимо предоставлять достаточно свободы в принятии решений, связанных с их работой. Если Вы ожидаете, что нанятый Вами перформер будет брать на себя ответственность за свою область, Вам необходимо отдать ему контроль этой области. Поэтому мы советуем проверять не действия продуктивных сотрудников, а достигнутые ими результаты.

Для того, чтобы всегда иметь представление о реальных достижениях сотрудников, мы рекомендуем ввести систему оценки результатов их работы. А также отображать измеренные результаты графически, чтобы Вы могли понять, как меняются показатели работы сотрудника с течением времени. Это даст Вам наглядную картину того, в каком состоянии находится область ответственности  каждого сотрудника. И Вы с лёгкостью сможете оценить производительность персонала за определённый промежуток времени. Кроме того, когда Вы фиксируете и отмечаете достигнутые цели, это мотивирует продуктивных сотрудников работать с большим энтузиазмом и добиваться новых результатов.

Если у сотрудника хорошие показатели, и его производительность стабильно увеличивается — доверьте ему самостоятельно контролировать свою область. Вводить дополнительные точки контроля нужно в том случае, если  показатели работы сотрудника ухудшаются, то есть с течением времени результатов работы становится всё меньше. Тогда необходимо найти и устранить причину подобного ухудшения.

Совсем другой метод контроля необходим в случае, если Вы хотите проверить работу человека, который не является перформером. Бывает, что нанятый сотрудник имеет огромное желание работать и приносить пользу, но при этом не видит конечного результата своей работы. И в силу этого не может самостоятельно определить, какие действия необходимы для выполнения задачи. Таких людей мы называем делателями. Им нужно больше точек контроля, чем перформерам.

делатель

Если Вы ставите задачу делателю, то Вам нужно максимально понятно и детально объяснить ему, какие действия нужно предпринять, чтобы добиться нужного результата. И, в этом случае, нужно контролировать именно сделанные действия. Если перформеры могут предоставлять Вам отчёт о достигнутых результатах, то делатели должны отчитаться за выполненные действия.

Всегда необходимо учитывать сложность задачи при выборе сотрудника, которому Вы хотите её поручить. Наиболее трудные и важные поручения лучше давать перформерам, которые ориентированы в своей работе на результат и видят, как его достичь. Делателям лучше поручать менее сложные задачи, которые не требуют принятия решений, значимых для компании.

Хотим обратить Ваше внимание на то, что даже продуктивный сотрудник может составить эффективный план действий, только если он сам хорошо представляет, к каким результатам ему нужно прийти. Поэтому, чтобы сотрудники могли взять ответственность за свою область работы, им нужно чётко разъяснить долгосрочные и промежуточные цели компании. Если все в компании будут понимать, что от них требуется, и работать на достижение общего результата, Вам не придётся контролировать каждый шаг своего персонала.

Ставьте задачи по системе SMART

Каждый сотрудник должен адекватно понимать поставленную задачу, а не как в анекдоте:

«При нашествии саранчи в Корее власти объявили, что за каждое принесенное насекомое правительство будет выплачивать 1 юань. Планировалось, что так удастся выловить саранчу с полей и сохранить урожай. Но народ не понял цель, и все стали выращивать саранчу»

Чтобы у вас не получилось так же, ставьте цели по системе SMART. Они должны отвечать 5 параметрам:

цели по системе SMART

Пример постановки задач по системе SMART:

Чтобы магазин спорттоваров получил за месяц прибыль в 250 000 рублей, каждый из 5 менеджеров должен закрыть 10 сделок. При этом сумма каждой должна быть не меньше 5 000 рублей.

Здесь есть конкретная цель, которая измеряется в деньгах: 250 000 рублей. Достичь ее можно, поделив обязанности между точным количеством менеджеров. Закрыть по 10 сделок за месяц с минимальной суммой в 5 000 рублей — это реально для каждого из них.

Назад к содержанию

Причины проблем с управлением персоналом

Работа с персоналом требует особой квалификации и опыта. Руководить предприятием невозможно, не имея для этого таланта. Создать по-настоящему сплоченную команду бывает нелегко, но добиться этого можно, выстроив правильную стратегию.

Самые распространенные ошибки в управлении персоналом:

  1. Отсутствие необходимой дисциплины, включающей поощрения и штрафы, внутренние распорядки, обязательное исполнение должностных инструкций.
  2. Политика компании, не предусматривающая проявление инициативы со стороны сотрудников, не предполагающая рассмотрение поступающих новых идей и предложений.

С проблемами в управлении могут столкнуться многие неопытные руководители.

Деньги в конверте

Задачи управления персоналом

Управлять людьми, значит решать многие цели и задачи управления персоналом, а именно:

  1. Выработать общую стратегию. 
  2. Определить, сколько предприятию нужно квалифицированных сотрудников. Обязательно учитывается существующий кадровый состав.
  3. Составить штатное расписание, разработать должностные инструкции для каждого из сотрудников.
  4. Подобрать персонал и сформировать трудовой коллектив.
  5. Создать кадровый резерв из сотрудников на руководящие должности. 
  6. Предпринять меры, которые снизят риски потери ценных кадров.
  7. Построить и организовать работу с учетом специфики различных рабочих мест, их функциональных и технологических связей друг с другом.
  8. Управлять всеми расходами на персонал.
  9. Проводить анализ, насколько качественно выполняют сотрудники свои обязанности.
  10. Реализовать программы профессиональной подготовки, повышать квалификацию сотрудников.
  11. Разрабатывать критерии и методы оценки персонала для их будущей аттестации.
  12. Управлять продвижением персонала по карьерной лестнице.
  13. Мотивировать сотрудников на эффективную работу.

Справиться со всеми этими задачами один человек не в силах. Именно поэтому в зарубежных странах отдел HR в финансово устойчивых организациях по численности специалистов составляет 1–1,2 % от общего числа сотрудников в компании.

Какие сотрудники угрожают компании?

Галина Веричева, директор по развитию компании«Кадровые технологии», объясняет:кто такие ключевые сотрудники и какие риски с ними связаны.

Ключевые сотрудники — это те,кто:

  1. обладает уникальными знаниями,навыками,технологиями,узкие специалисты;
  2. реально управляет бизнесом,компанией,т. е. замыкает на себе принятие важных управленческих решений;
  3. отвечает за важнейшие ресурсы: информация,персонал,финансы;
  4. контактирует с ключевыми клиентами;
  5. неформальные лидеры.

Какие риски связаны с ключевыми сотрудниками:

  • просто уйдут из компании;
  • уйдут из компании и создадут аналогичный бизнес;
  • уйдут из компании,выводя с собой важнейшие ресурсы(финансы,персонал,информацию);
  • останутся в компании и будут саботировать изменения,которые неизбежны при смене собственника.

О книгах

Первые книги были написаны в соавторстве супругом, потом я уже писала сама. Секрет успеха — в моей повышенной активности: сну я уделяю по 5 — 6 часов и постоянно должна что-то делать. Если нет тренингов, в свободное время я пишу или консультирую. 

Мой внутренний волшебный мотиватор — нежелание жить скучно и еще постоянно бурлящая энергия — это генетически мне досталось, от отца, плюс самореализация. Дополнительный стимул, чтобы написать новую книгу, мне не нужен. Например, я фрилансер на рынке бизнес-тренеров и я смотрю, кто продвинулся дальше. И меня очень подстегивает конкурентность: я никогда не завидую, но мне хочется либо догнать, либо чуть-чуть перегнать. То есть меня очень мотивируют новые задачи. Вообще, конкуренция очень хорошо работает в среде фриланса: мы друг друга знаем (если не лично, то просматриваем видео тренингов или учебных роликов на YouTube), друг друга отслеживаем. 

Три стадии развития системы управления персоналом: анализ ситуации, постановка целей, контроль. Определение целей и основных направлений работы с персоналом. Организация работы по выполнению принятых решений. Контроль выполнения намеченных мероприятий.

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема: Система управления персоналом: цели, функции методы

Оглавление

Введение

1. Понятие и сущность системы управления персоналом

2. Цели, функции и методы управления персоналом

Заключение

Список источников и литературы

Введение

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новы подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом организации. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации.

Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д.

В данной работе рассмотрим сущность, цели, функции и методы управления персоналом.

1. Понятие и сущность системы управления персоналом

Система управления персоналом – это целенаправленная деятельность руководства организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом. Управление персоналом включает формирование системы управления персоналом (от приема до увольнения кадров), планирование кадровой работы, проведение маркетинга персонала, определение кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе выработки, принятия и реализации управленческих решений. Так под ней понимается совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Управление персоналом подразумевает целенаправленную деятельность руководящего звена, руководителей и специалистов подразделений, в том числе разработку принципов и методов управления персоналом.

Система управления персоналом постоянно развивается и совершенствуется. На каждом этапе развития общества она должна приводиться в соответствии с требованиями развития производительных сил, внося коррективы в отдельные ее элементы.

Каждая система состоит из определённых элементов. Система управления персоналом не является исключением. Система управления кадрами проходит в своём развитии 3 стадии:

1. Анализ ситуации – определение потребности в рабочей силе, исходя из планов развития производства, анализа рабочей силы и прочее.

2. Постановка целей – кадровые цели должны совпадать с целями организации. Цели включают меры по повышению производительности и усилению оборота рабочей силы.

3. Контроль – сопоставление достигнутых результатов с планом, устранение отклонений, которые могут включать наём, обучение работников.

Главными элементами системы управления являются люди, которые одновременно выступают объектом и субъектом управления. Способность человеческих ресурсов одновременно выступать как объектом, так и субъектом управления – основная специфическая особенность управления.

Персонал является неотъемлемой частью любой организации, так как любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом является необходимым элементом этого взаимодействия.

В процессе функционирования систем управления осуществляется управленческая деятельность. Цели управления выступают в качестве системо-образующего элемента. Исходя из методологии, это означает, в целом, что целям должна соответствовать вся система управления и каждый элемент в отдельности. Кроме этого, любой элемент системы также должен соответствовать каждому из остальных. Система управления формируется людьми – субъектами управления для реализации поставленных целей, однако имеет объективный характер, поскольку базируется на законах и принципах.

Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, так как возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.

Основное значение системы управление предприятием – это возможность существенно повысить эффективность его работы за счет оптимизации и стандартизации всех бизнес-процессов, улучшения качества предоставляемых услуг, придание прозрачности всем процессам его функционирования.

Содержание системы управления персоналом составляет следующее:

– определение потребности в кадрах;

– формирование численного и качественного состава кадров;

– кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

– система общей и профессиональной подготовки кадров;

– адаптация работников на предприятии;

– оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

– оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

– система развития кадров (подготовка и переподготовка, обеспечение профессионально-квалификационного роста);

– межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

– деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

2. Цели, функции и методы управления персоналом

Между целями и функциями существуют определенные различия.

Цель – это состояние, к которому стремятся, а функция – это фактическое действие. Цели организации характеризуются тремя признаками:

· они отражают желаемые состояния в будущем;

· они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия;

· их официально утверждают, а руководство предприятия одобряет.

Цели выполняют три функции:

· управления,

· координации

· контроля.

Цели – это стимул для поведения, поэтому они управляют поведением. Они позволяют и стимулируют взаимное согласование поведения и в этом смысле выполняют координирующую функцию. И наконец, цели определяют выработку критериев для контроля.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает:

· определение целей и основных направлений работы с персоналом;

· определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;

· организацию работы по выполнению принятых решений;

· координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий;

· постоянное совершенствование системы работы с персоналом (см. рис.1).

управление персонал решение контроль

Планирование

Определение общей стратегии Оценка потребности и наличия

Организация

Анализ процесса труда Составление графика работы Создание системы продвижения по службе Условия труда

Руководство

Кадровая политика Мотивация через компенсацию

Контроль

Оценка

Рис.1. Взаимосвязь функций управления персоналом

Необходимость согласования между собой стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательства охватывает основные функции управления и включает:

· подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;

· оценку персонала;

· развитие организационной структуры и морального климата предприятия, способствующих проявлению творческой активности каждого работника;

· наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

· обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом:

· четкое понимание и реализацию стратегических и тактических целей своей фирмы;

· прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия учреждающих мер;

· анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

· мотивация персонала,

· оценка и обучение кадров,

· содействие адаптации работников к нововведениям,

· создание социально комфортных условий в коллективе,

· решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

При этом сохраняются и традиционные задачи по административной работе с кадрами. Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения. В теории управления персоналом обычно выделяют восемь основных функций:

· планирование потребностей,

· отбор и найм,

· развитие и ориентация,

· продвижение по службе,

· оценка и вознаграждение.

Понятие “метод” применительно к управлению персоналом по своему содержанию означает совокупность определенных приемов и способов, типичных подходов к воздействию и влиянию на персонал (как на работников, так и на трудовой коллектив в целом) с целью достижения конкретных результатов.

· Методы управления персоналом подразделяются на три основные группы: экономические, организационно-административные и социально-психологические. К группе экономических методов относятся прогнозирование и планирование работы с персоналом, расчет баланса рабочих мест и трудовых ресурсов, определение основной и дополнительной потребности в персонале, источников ее обеспечения и др.

· Организационно-административную группу представляют методы, реализующие различные способы воздействия па работников и основывающиеся на использовании установленных организационных связей, правовых положений и норм (например, правил внутреннего трудового распорядка, положений о порядке оценки и высвобождения работников и т.д.).

· Социально-психологическая группа методов управления персоналом представляет собой конкретные приемы и способы воздействия на процесс формирования и развития трудового коллектива и отдельных работников, в связи с чем подразделяются на социальные и психологические.

Первые из них призваны больше воздействовать на весь коллектив (социальное планирование, создание оптимального социально-психологического климата и др.), а вторые – на отдельных работников (методы психологического отбора, оценки персонала и др.).

Очень часто в практике управления персоналом руководители используют социологические исследования. Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала. К ним относят: анкетирование, интервью, социометрические наблюдения, метод наблюдения, собеседования.

Анкетирование – важная процедура оценки и отбора претендентов. Этот метод служит не только для отсева кандидатов на вакантное место, но также для определения факторов, нуждающихся в более пристальном изучении. Искажение информации в анкете служит поводом для увольнения сотрудника.

Анализ анкетных данных выявляет следующее:

· – соответствие уровня образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

· – соответствие практического опыта характеру должности;

· – наличие ограничений на выполнение должностных обязанностей;

· – готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки).

Следовательно, главной задачей анкетирования является выявление личностных характеристик индивидуумов, которые могут помочь менеджеру при выборе кандидата на определенную должность.

Интервью предполагает подготовку интервьюера до беседы, а потом в ходе диалога с собеседником – поучение необходимой информации.

Собеседование обычно проводится в виде неформальной беседы, в которой решаются небольшие кадровые задачи, используется при деловых беседах, при приеме на работу, в воспитательных мероприятиях.

Оценка личностных качеств сотрудников помогает управляющему использовать в полной мере человеческие ресурсы для достижения результатов фирмы. Личностные качества сотрудников отражают их внутренний мир, который напрямую влияет их трудовую деятельность и является неотъемлемой частью социологии личности. Наиболее эффективная деятельность управляющего персоналом может быть достигнута лишь при комплексном использовании экономических, административных и социально-психологических методов управления.

Для более эффективного влияния на систему управления проводится исследование ряд методов (Таблица 1).

Таблица 1 – Характеристика методов исследования системы управления

№ п/п

Методы

Характеристика

1

Системный анализ

Ориентируется на исследователя на изучение системы управления в целом и ее составляющих

2

Декомпозиция

Позволяет разложить сложные явления на простые

3

Последовательной подстановки

Позволяет изучить влияние на формирование системы управления каждого фактора в отдельности

Сравнений

Позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой

4

Динамический

Предусматривает расположение данных в динамическом ряду

5

Структуризации целей

Предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления

6

Параметрический

Устанавливается функциональная зависимость между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом

7

Функционально-стоимостного анализа

Позволяет выбрать вариант построения системы управления, требующий наименьших затрат

8

Метод творческих совещаний

Предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов.

9

Главный компонент

Отражает в одном показателе свойства нескольких показателей.

10

Метод морфологического анализа

Является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационного решения

11

Балансовый

Позволяет произвести балансовые сопоставления.

12

Метод аналогий

Основан на применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующей системе управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками

13

Опытный

Базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом

14

Блочный

Ускоряет процесс формирования новой системы управления

Применение методов в комплексе исключает просчеты, позволяет взглянуть на систему управления персоналом со всех сторон, при этом достигается максимальный эффект.

Таким образом, система управления персоналом необходима на каждом предприятии с целью достижения поставленных целей и каких-либо успехов в деятельности предприятия.

Заключение

Система управления персоналом – это совокупность функций, методов, технологий организации работы с персоналом.

Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена.

При неправильном установлении целей подавляется не только внутренняя мотивация, но и внешняя, и, как следствие, достижения работников оказываются значительно ниже их потенциальных возможностей.

Применение методов в комплексе исключает просчеты, позволяет взглянуть на систему управления персоналом со всех сторон, при этом достигается максимальный эффект, рассмотрено во второй главе.

Список источников и литературы

1. Бухалков М.И. Управление персоналом. Учебник. Изд.: ИНФРА-М, 2011 г.

2. Федорова Н,В, Минченкова О.Ю. Управление персоналом. Изд: Кнорус, 2013 г.

3. Электронный ресурс: ФУНКЦИИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ http://dps.smrtlc.ru/Od_PM/Od_02_3.htm

4. Электронный ресурс: Журнал управление персоналом

http://www.center-yf.ru/data/ip/Upravlenie-personalom.php

5. Электронный ресурс: Управление человеческими ресурсами http://www.nnre.ru/delovaja_literatura/menedzhment_konspekt_lekcii/p15.php

Размещено на Allbest.ru

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — на что следует обращать внимание?

Ключевые показатели эффективности (KPI работников)

В данном случае необходимо оценивать исполнение функций. В значительной степени это лишь качественная оценка, а, как известно, качественная оценка представляет собой экспертную оценку. Предложенная в статье методика помогает оценивать труд именно с этой стороны.

Каждый руководитель ценит в своих работниках способность выполнять работу быстро и качественно. И сокрушается, когда эти требования не выполняются. Нередко ему приходится мириться с этим и уповать на то, что он когда-нибудь найдет сотрудника получше, но и с новым работником все повторяется. Почему так происходит? Для ответа на этот вопрос углубимся в природу рассматриваемых параметров и их соотношение.

Что такое «скорость работы»? Из физики нам известно, что скорость – это отношение объема работы ко времени ее выполнения. А значит, руководитель оценивает своего работника по трем параметрам: объем работы, время ее выполнения и качество работы.

Таким образом, любую деятельность можно оценивать по трем ключевым показателям эффективности (KPI работников), назовем их «триадой эффективности» (см. приложение):

  1. Количество работы – норма выработки, доля сверхнормативной выработки, дополнительные поручения сверх должностной инструкции и т.п.
  2. Качество работы – соответствие технологии, безошибочность, отсутствие жалоб клиентов, брака и т.п.
  3. Срок выполнения работы – соответствие поставленному сроку, досрочное выполнение, превышение сроков и пр.

Причем, каждый руководитель может для себя решить, какую работу он оценивает:

  • число операций по должностной функции (например, функция юриста – подготовка договоров, а количество договоров – это число операций в данной функции);
  • объем функций сверх норматива, который определен должностной инструкцией (например, юрист по нормативу должен обрабатывать не менее 100 договоров ежемесячно);
  • решение дополнительных задач, поручений руководителя сверх должностных функций (проекты, разовые задачи и пр.).

Однако не так-то просто «примирить» скорость работы и качество. Действительно, можно убедиться, что легко реализовать только любые два параметра «триады» и трудно сделать так, чтобы все задачи были выполнены в срок, качественно и в нужном объеме. Такую систему сложно сбалансировать – и в этом ответственность руководителя.

Чаще всего работа выполняется качественно и в срок, но, возможно, это будет не весь объем работы. Нередко сотруднику удается выполнить все задания, но либо со снижением качества некоторых из них, либо с нарушением сроков.

А про ожидания досрочного выполнения всех задач при сохранении превосходного качества начальству можно и вовсе забыть. Мало того, руководители привыкли видеть в способности работника выполнять повышенный объем задач досрочно и с превосходным качеством признаки его недостаточной загруженности, а не одаренности. Не этим ли обусловлен современный кадровый тренд «поиска талантов»? Мечта работодателей о так называемых талантах – это мечта о работниках, которые способны устойчиво выполнять три этих критерия в полном объеме. Согласитесь, их не так-то много.

 Что снижает точность современных методов оценки. Скачайте книгу «Бизнес-симуляции для ассесмент-центров»

Сам по себе учет задач и функций – дело творческое. Они имеют разную значимость, а значит, должны быть с разным весом. Кроме того, все ключевые показатели эффективности (KPI работников) могут иметь свой вес в системе (см. табл. 1), который определяет руководитель, исходя из актуальных задач, особенностей труда и пр., выделяя тем самым то, что важнее всего. Например, для отдела подбора важны сроки, а для бухгалтерии – качество.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников)Итоговая оценка вычисляется как средневзвешенная величина оценок. Это сумма произведений оценки по каждому из ключевых показателей эффективности (KPI работников) и его веса:

35% х 3 + 40% х 4 + 25% х 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (при максимуме – 4 балла)
или
35% х 75% + 40% х 100% + 25% х 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%

Второй вариант расчета итогового балла этой методики приведен в приложении.

Стоит повториться: естественно, такие оценки грешат субъективизмом. Если объем работы можно определить, да и сроки поддаются измерению, то качество (при отсутствии специализированных измерений, например, числа жалоб клиентов или результатов оценки, проводимой по технологии «тайный покупатель») оценивается субъективно.

Автор статьи предлагает оценить эффективность персонала, провести обучение руководителей и сотрудников, оценку, онлайн оценку персонала, командообразование и бизнес-симуляции.

Алексей Широкопояс — эксперт по развитию персонала, основатель портала КОМПЕТЕНЦИИ /hr-media.ru/  a.shirokopoyas@bis-db.ru; 8-926-210-84-19 

Принципы СУП

Основные положения, правила и нормы определяют принципы системы управления. Система управления персоналом как часть общей системы строится на базовых принципах управления, обладая при этом собственной спецификой и специальными нормами. Принципы построения системы управления персоналом включают правила и нормы, разделяемые применительно к процессу формирования СУП и отдельно используемые для ее развития. С учетом данного разделения рассмотрим отдельно принципы формирования системы:

  • приоритета целей производства продукта над задачами управления персоналом;
  • системности;
  • приоритета функций СУП над структурой и наполнением ее персоналом и трудоемкостью;
  • оптимального соотношения усилий на организацию СУП и собственно управление персоналом;
  • опережающей ориентации СУП на развитие компании (проекты развития имеют преимущество перед основными процессами);
  • взаимозаменяемости персонала и кадрового резерва;
  • перспективности и прогрессивности деятельности;
  • экономической целесообразности (адекватность стоимости персонала и его воспроизводства, исходя из рыночной оценки и условий прибыльности бизнеса);
  • разносторонности (учет интересов всех заинтересованных сторон, включая государство и общество);
  • проактивности (предвосхищение событий, связанных с движением персонала);
  • простоты и оптимальности (из многообразия вариантов модели управления персоналом следует выбирать наиболее эффективную, при условии ее простоты, ясности и непротиворечивости);
  • научности (со времен СССР в России никто не отменял принцип научной организации труда);
  • иерархичности.

Выше представлены основные принципы построения системы управления персоналом. Сюда же можно добавить принципы согласованности, устойчивости, многоаспектности, комфортности и т.д. В иерархии предметной области СУП принципы неизменно занимают положение более высокое, чем методы в силу обязательности и большей объективности первых. Принципы носят приоритетный характер, предопределяют применяемые методы и их систему. Разберем ключевой принцип построения СУП.

Принцип системности предусматривает охват системой не только всего персонала предприятия, но и системную динамику его как по жизненному циклу сотрудника в пределах фирмы, так и динамику в кадровой иерархии предприятия. При этом понимается, что в системе должны выстраиваться приоритеты подобно правилу Парето. Мы осознаем, что 20% персонала обеспечивают 80% выручки компании и зачастую 80% прибыли. При этом ключевые «двадцать» – это далеко не макушка иерархии фирмы, это своеобразная лидерская полоса сверху вниз.

О мотивации и корпоративной культуре

Внутренняя конкуренция, если она управляема (профессиональные конкурсы, звания) — это один из мотиваторов для продвинутых профессионалов. Быть лучшим, в сообществе лучших.

Почему тема построения системы мотивации персонала сейчас в моде? Давайте я скажу правду. Дело в том, что, если мы говорим о наемном персонале, то это все-таки работа в некомфортных условиях, это офисное рабство. И для того, чтобы снизить напряжение людей, которые работают под управлением владельцев или топов, придумали мотивацию. И еще важный момент: чтобы поддержать себя как жизненный ресурс нужны деньги, материальная мотивация. Поэтому цели у мотивации две: поддержать себя как ресурс и снизить стресс, сделать свое пребывание на рабочем месте более комфортным, когда ты работаешь по найму. 

Некоторые факторы корпоративной культуры касаются непосредственно персонала. И могут существенно мотивировать или демотивировать.

Соглашусь, но лишь на 50%, что нематериальная мотивация по большому счету пустой звук, а людям нужны деньги и только ради них они готовы шевелиться и идти на работу: нет денег — нет эффективности. Потому что люди действительно приходят в компанию, чтобы получать деньги и обеспечивать свои семьи. И тем не менее неслучайно великий Друкер сказал такую фразу: «Корпоративная культура на первом месте, а зарплата на втором» (за точность цитаты не ручаюсь). Корпоративная культура — это все для бизнеса: мотивация, коммуникации, атмосфера в компании, стиль управления без тотального контроля, внутренние регламенты. Все для того, чтобы облегчить жизнь наемного сотрудника. 

Бывает, что понятие корпоративной культуры актуально для руководителей и эйчаров. Его декларируют, а люди совершенно на другой волне. Потому что корпоративная культура «сверху» — это ценности и миссия, стратегия. А корпоративная культура «снизу» — это дресс-код (жесткий дресс-код — сильный демотиватор), снижение премиальных за опоздания, запрет на курение или даже лишний вес. Получается, что некоторые факторы корпоративной культуры касаются непосредственно персонала. И могут существенно мотивировать или демотивировать. 

Мотивирует достойная заработная плата (не будем уходить от материального мотиватора) в рынке. Если я работаю за 100 000 руб., а на рынке я стою 150 000 руб., я демотивирован. Я — недоплаченный сотрудник. Все знают свою рыночную стоимость. Просто есть сотрудники, которые всегда пробуют себя, ходят на собеседования и, найдя интересную работу с зарплатой в рынке, легко уходят из компании. 

И ответ на два русских вопроса Кто виноват? и Что делать? такой: никто не виноват, но делать что-то нужно.

И, конечно, очень важна нематериальная мотивация. Начнем с вертикальных коммуникаций, стиля управления. В российских компаниях, к сожалению, пока доминирует либо слишком жесткий стиль управления, либо тотальный, постоянно дергающий сотрудника, контроль. Но бизнес меняет Россию, улучшает ее, культуру. Сейчас лучшие люди работают в бизнесе, как раньше — в науке. 

Основные функции

Какие фактические действия нужно выполнять для эффективного управления персоналом? Условно их можно разделить на три большие группы:

  1. Поиск и адаптация персонала. 
  2. Оперативная работа с персоналом.
  3. Стратегическая работа с персоналом.

Сначала нужно найти людей, которые хотели бы работать на конкретном предприятии, отобрать из претендентов подходящих специалистов, обучить новых сотрудников и ввести их в коллектив, помочь занять в нем свое место. В процессе работы персонал нужно обучать, развивать, оценивать и мотивировать. А еще – формировать кадровый резерв, следить за тем, чтобы каждый специалист был удовлетворен. Всем этим и занимается отдел HR. 

Методы анализа содержания работы

Для анализа содержания работы существует несколько методов.

Один из данных методов состоит в наблюдении за сотрудниками и регистрации формальном определении всех выполняемых им действий и задач.

Второй метод включает и сбор данной информации при помощи собеседований с работниками или их непосредственными руководителями. Данный метод может быть менее точным по причине искажений, которые вносятся восприятием опрашивающего или опрашиваемого.

Третий метод состоит в том, что сотрудника просят заполнить вопросник либо описать его работу и требования к ней. На основе полученной при анализе содержания работы информации разрабатывается должностная инструкция, которая представляет собой список основных обязанностей, также необходимых навыков и знаний, и прав сотрудника.

Командная работа

В любом сработавшемся коллективе есть определенный командный дух. Чаще все он зависит от личных целей членов коллектива и, конечно, руководства. Для взаимопонимания между работниками и руководителем второму придется научиться излагать суть своих требований, задачи подчиненных в соответствии с их целями. То есть управление персоналом – это своего рода психология. Руководящему сотруднику придется анализировать поведение подчиненных, понимать их сомнения и страхи.

Понимание персоналом поставленной цели и доступность общего плана – основа правильно организованной командной работы. Необходимо дать коллективу понять, что именно в команде они справятся с любыми задачами.

Также существует ряд факторов, способных значительно снижать трудоспособность в коллективе:

  • цель проекта не определена;
  • недостаточное обеспечение работников ресурсами;
  • конфликтные ситуации среди подчиненных;
  • плохой настрой руководством на командное выполнение задания;
  • непостоянная цель, часто меняющиеся задачи и требования.

Информатизация HR — осознанная необходимость

Решение задач, связанных с эффективным управлением человеческим капиталом, требует оперативного получения, обработки и анализа большого количества данных о персонале и применения современных технологических средств. Эта область задач, получившая название HRDigital, подразумевает:

  • применение современных инструментов сбора, анализа и обработки большого массива данных как внутри компании, так и на внешнем рынке, построение работы с разнообразной аналитикой;
  • создания структурированной и регулярно обновляемой информационной базы, где хранились бы все данные обо всех сотрудниках и событиях, которые с ними происходят в компании (достижениях, повышении квалификации, приобретении новых навыков, разработанных инновациях и т. п.);
  • автоматизацию всех HR-процессов, использование информационных систем, интернет-технологий для дистанционного взаимодействия с кандидатами и сотрудниками, игровые технологии в обучении и развитии.

Если рассмотреть даже базовый процесс работы с персоналом (подбор — обучение — оценка — стимулирование и развитие) и данные, которые необходимы для его выполнения, можно увидеть, что все процессы работы с персоналом взаимоувязаны в единую систему с помощью информации (рис. 2). Часть этой информации формируется в результате учета и накопления данных (например, компетенции сотрудников, затраты). Другая часть является результатом планирования: бюджет, структура компании, вакансии, KPI, требования к должности и т. п.bb22.jpg

Рис. 2. Информационные потоки, обеспечивающие базовый процесс работы с персоналом.

На рис. 2 показан только внутренний контур компании и информационные потоки, обеспечивающие базовый процесс работы с персоналом. В реальности информационное поле компании должно поддерживать все процессы управления персоналом, охватывать внешние источники данных (порталы электронного обучения, банки резюме и пр.) и разделяться по уровням управления в компании (корпоративное управление персоналом, локальные процессы работы с кадрами в удаленных подразделениях и дочерних предприятиях, кадровый учет в центрах учета). Для этого требуется комплексная информационная система, которая включает в себя несколько взаимосвязанных модулей или программных продуктов. Пример комплексной информационной HR-системы на базе платформы «1С:Предприятие 8» приведен на рис. 3.

 bb33.jpg

Рис. 3. Пример комплексной информационной HR-системы на базе платформы «1С:Предприятие 8».

По данным последнего глобального исследования, проведенного Британской компанией McGregor Boyal в 2015 году, большинство HR-специалистов (72 %) отмечают, что для успеха в бизнесе очень важно иметь digital-стратегию в HR. При этом 73 % специалистов не имеют такой стратегии, а 54 % планируют уже в ближайшее время запустить digital-инструменты в сфере управления персоналом.

В России в последнее время также наблюдается рост интереса к автоматизации функций управления персоналом. По данным исследования Tadviser, проведенном в 2014 году, «важнейшей тенденцией российского рынка HRM является смена парадигмы автоматизации управления персоналом: все большее число российских предприятий испытывают потребность в автоматизации функций HRM за пределами расчета заработной платы и учета кадров, то есть непосредственно инструментов управления персоналом»2.

Эксперты компаний, выполняющих проекты в области автоматизации HR-процессов, отмечают, что фокус внимания предприятий смещается в сторону таких задач, как:

  • управление эффективностью деятельности персонала (оценка компетенций сотрудников, оценка достижения и мотивация на основе KPI сотрудников);
  • управление организационной и штатной структурой предприятия;
  • автоматизация управления бюджетом на персонал.

По словам некоторых из них, доля проектов по управлению эффективностью возросла с 10—20 % до 40 %

Хотите прокачать отдел продаж?

Внедрите CRM-систему S2!

Менеджеры будут в 6 раз быстрее составлять документы, начнут экономить до 30% времени и продавать на 50% больше!

Две типовые российские ошибки руководителей 

Первая (и мы ее уже затрагивали) — это экономия, оптимизация затрат на персонал. Когда компания теряет прибыль, он не начинает диагностику своих бизнес-процессов, а начинает снижать премиальные. Люди в результате демотивированы. Они работают так же, как раньше, даже лучше, а зарплаты снижаются. Кстати, это происходит во всех компаниях: консалтинговых, производственных. И мы упираемся в то, с чего начали: увольняются ключевые сотрудники. 

Если это происходит, конечно, мы стараемся удержать, стабилизировать ключевых сотрудников. Часто персонально. Талантливого сотрудника вызывает грамотный руководитель и говорит: «Какой новый проект тебя бы мотивировал? Чего ты хочешь, о чем мечтаешь? Ты можешь стать лидером в пилотном проекте». Задержит это его? Да. Потому что это тоже деньги, но деньги отсроченные. Если ключевой сотрудник идет на проект, а направление выстреливает, и бизнес идет по пути диверсификации (открытия новых направлений), в итоге он может договариваться с руководителем о получении денег с прибыли проекта. 

Есть люди, которых обучили, а потом они уходят из компании, потому что нет карьерного роста. И возможно, в другой компании им будут очень рады. Чтобы их удержать есть системы HR-процессов. Каждый из них завязан на другой. Если обучили — нужно заморочиться мотивацией этих сотрудников. В этом случае мы говорим о нематериальной мотивации. KPI еще нужно ждать, а мотивация связана с карьерным развитием. В Microsoft придумали термин (кстати, придумал наш выпускник, Дмитрий Берсеньев) — «карьерная карта». То есть можно расти вертикально, на новых задачах, или горизонтально — можно ротироваться в другое подразделение, сменить локацию. Всего в ней перечислено 8 видов карьеры. 

Правильная мотивация

Для достижения наилучшего результата при выполнении проекта самое главное – правильно мотивировать сотрудников. Как правило, мотивация может быть материальная и нематериальная.

С первой все более или менее понятно. Большая часть коллектива ходит на работу, чтобы зарабатывать деньги. Есть два основных способа материально мотивировать работников:

  1. Поощрения. Всевозможные бонусы и премии за качественное выполнение работы. Это заставит человека работать быстро и результативно.
  2. Штрафы. В общем-то, все просто. Работаешь хорошо – получаешь надбавку к зарплате. Работаешь плохо – лишаешься премий, получаешь штрафы.

С нематериальной мотивацией все несколько сложнее и интереснее. Рассмотрим методы такой мотивации:

  1. Повышение. Редко кто отказывается занять более высокую должность. Сотрудник должен понимать, что хорошая работа вознаграждается карьерным ростом.
  2. Дружный коллектив. Большинство увольнений по собственному желанию происходит именно из-за конфликтных ситуаций на службе или непонимания. Руководитель должен сделать все, чтобы этого не допустить.
  3. Стабильность. Работник должен быть уверен в завтрашнем дне. Работа должна быть официальной, заработная плата своевременной, оплата больничного и отпуска.
  4. Коллективный отдых. Если управленец желает, чтобы в коллективе была хорошая обстановка и позитивное настроение, необходима организация разного рода развлекательных мероприятий, дающих возможность сотрудникам лучше узнать друг друга. Это могут быть корпоративные вечера, выезды на природу, спортивные соревнования. Но эффективнее это делать не в выходные дни и не в приказном порядке.
  5. Повышение квалификации. Необходимо периодическое переобучение сотрудников. Людям нужны новые знания для более эффективной работы. Если разного рода курсы будут оплачиваться организацией – это будет тоже своего рода награда.

Это основные методы. В каждой компании руководитель найдет свои нематериальные способы поощрения. Все зависит от возможностей организации и потребностей коллектива. Главное, чтобы между сотрудниками не было недосказанности, была понятна система поощрений или наказаний.

Качественная и быстрая работа всего коллектива зависит напрямую от управляющего персоналом. Секреты эффективной работы просты. Если руководитель просто требует беспрекословного выполнения приказов сотрудниками, он, вероятно, получит кое-как сделанную работу и напряженную обстановку среди подчиненных. А при конкретном изложении целей и задач, правильной мотивации, человеческом отношении – отлично выполненную работу в короткие сроки, дружелюбные взаимоотношения между работниками и доверительное отношение к себе.

Не перегружайте сотрудников

Если дать человеку одну задачу или сразу 10, эффективность его работы останется одинаковой: за раз он сможет выполнить только одно дело. Так зачем перегружать сотрудников и ввергать их в стресс десятками поручений? Берегите их ресурсы и помните: чем меньше поручений, тем меньше они допустят ошибок.

как руководить персоналомНе перегружайте работников, иначе…

Процессы управления персоналом в проектах

Управление человеческими ресурсами в проекте – один из ключевых блоков в Руководстве PMBOK. Вся модель управления персоналом выстроена в процессной парадигме. В центре внимания процессов – команда проектов, участникам которых в проекте придаются роли, сферы полномочий и ответственности. Члены команд набираются из функциональных подразделений предприятия или нанимаются со стороны. Тем не менее, костяк команды – внутренние сотрудники, имеющие свои функции (навыки, компетенции) на рабочих местах.

В проекте сотрудники начинают в большей степени оперировать иными понятиями, чем функция: операция, работа, задача. Мотивация по своей природе также меняется, стимулируются эффективность и результативность в значительно большей, концентрированной форме. В этой связи несколько меняется состав процессов управления персоналом, который включает следующее:

  • планирование управления человеческими ресурсами;
  • набор команды проекта;
  • развитие команды проекта;
  • управление командой проекта.

Следует помнить, что состав команды проекта может быть плавающим не только из-за первоначального плана по привлечению персонала. В ходе работ над ИСР может возникнуть потребность либо в увеличении численного состава, либо в изменении состава требуемых компетенций. Может потребоваться учет дополнительных рисков и дополнительных ресурсов на подготовку новых членов команды.

Система управления человеческими ресурсами в проекте также касается и других групп проекта, например, команды управления проектом. На нее вполне распространяются указанные выше процессы. Динамика внутренних процессов системы, применяемых инструментов и методов представлена далее.

динамика процессов СУП в проектах

Динамика работ, инструментов и методов процессов СУП в проектах

Расставим небольшие акценты на двух аспектах планирования. БП «Планирование управления человеческими ресурсами» предполагает налаживание связей и использование теории организации. Обеспечение проекта эффективным персоналом требует налаженных внутренних и внешних связей в формальном и неформальном взаимодействии между профессионалами одной отрасли, в сообществе или внутри компании. Налаженные связи помогают на старте проекта подобрать лучший персонал с очевидной ценностной ориентацией. Польза проявляется также и при расширении профессионального видения в контексте решаемых проектных задач.

диаграмма потоков данных управления человеческими ресурсами

Диаграмма потоков данных планирования управления человеческими ресурсами

Эффективность планирования СУП в проекте, качество выхода процессов планирования повышаются с использованием постулатов теории организации. Они позволяют сократить длительность, трудозатраты и расходы на процедуры планирования управления человеческими ресурсами в проекте. В ходе реализации бизнес-процессов системы управления персоналом в проектах входы к процедурам планирования поступательно преобразуются в выходы результатов управления командой. Динамика таких преобразований представлена далее.

входы и выходы процессов СУП

Динамика входов и выходов процессов СУП в проектах

Советы по управлению персоналом

Руководителю компании не следует поощрять доносы и сплетни со стороны своих подчиненных. Начальник должен призывать служащих к открытости и умению совместно решать возникающие проблемы и недоразумения. Следует напоминать работникам, что в компании нужно соблюдать субординацию.

Стоит отказаться от крайних мер, разрабатывая систему наказаний и штрафов – это может вызвать обратный эффект, создав “текучку” кадров.

Руководитель должен убедить работников, что всем необходимо стремиться к достижению единой цели благополучия и процветания организации, и усилия каждого человека при этом будут хорошо вознаграждены.

Набор и отбор персонала

Набор персонала заключается в формировании необходимого резерва кандидатов на все специальности и должности, из которого компания отбирает для себя наиболее подходящих сотрудников. При этом учитывают внутренние и внешние источники.

К средствам внешнего набора относятся:

  • обращение к фирмам по трудоустройству и к агентствам, которые поставляют руководящие кадры, 
  • направление сотрудников, заключивших контракт, на специальные курсы,
  • публикация объявлений в профессиональных журналах и газетах. 

Некоторые предприятия приглашают местное население оставлять в отделе кадров заявления на вакансии, возможные в будущем. Иные отдают предпочтение проведению набора внутри организации в основном. Продвижение своих работников по службе менее затратно. Вместе с тем, это повышает уровень их заинтересованности, усиливает привязанность сотрудников к компании и улучшает моральный климат. Если сотрудники верят в наличие зависимости их служебного роста и уровня эффективности работы, то такие сотрудники будут заинтересованы в более высоком уровне производительности труда. Некоторым недостатком данного подхода к решению проблемы лишь за счет внутренних резервов может быть то, что в компанию не приходят новые сотрудники со свежим взглядом, что может стать причиной застоя.

На этапе отбора руководители выбирают самых подходящих кандидатов из резерва, который создается в процессе набора. Объективное решение о выборе в зависимости от обстоятельств может базироваться на уровне образования кандидата, личных качествах, опыте предшествующей работы, уровне его профессиональных навыков и т.д. Эффективный отбор кадров является одной из форм предварительного контроля качества сотрудников организации.

В настоящее время используются три самых широко использующихся метода сбора информации, которые требуются для принятия решения при отборе персонала: 

  • испытания,
  • собеседования,
  • центры оценки.

Новое требует терпения

Управление изменениями, научением — это не выбор правильного отношения или мотивации, это возможность изменить мнение сотрудников об их поведении. Поэтому при реализации изменений необходимо концентрировать внимание на проблеме представления сотрудников о собственном поведении.

Наши мыслительные привычки так сильно укореняются, что для их изменений требуется немало усилий. Научение новому поведению сотрудников займет немало времени и произойдет не за один день. И понимание закономерностей работы защитных механизмов — это первый шаг, который способен развитие организации столкнуть с мертвой точки. А на следующих шагах потребуется использование новых навыков на множестве практических дел.

Успех преобразований зависит от того, сумеет ли руководство компании убедить сотрудников (а иногда это сотни и тысячи людей) изменить принятые способы работы. Для решения подобных проблем рассмотрим наглядный и несложный в изучении, но эффективный на практике подход, включающий три основные стадии:

  • Определение уровня сложности предстоящий преобразований.
  • Создание условий для проведения успешных изменений.
  • Учет и избегание возможных ошибок.

Перед началом проведения изменений необходимо понять, какого уровня сложности преобразования предстоят. Это поможет в будущем не распылять усилия и ресурсы, и направить их на решение наиболее важных задач. Для этого в 2003 году E. Lawson и C. Price предложили следующую типизацию организационных изменений:

  • Простой уровень — для достижения поставленных целей нет необходимости вносить изменения в работу сотрудников. К этому уровню может относиться продажа непрофильных активов, закрытие неэффективных производств.
  • Средний уровень — когда требуется скорректировать практику работы сотрудников. В этом случае речь может идти об оптимизации процессов, поиска путей сокращения расходов. Обычно такие изменения касаются какого-то одного направления улучшений.
  • Глубокий уровень — касается культурных преобразований, изменения способов действия всех сотрудников, что возможно только сделать с помощью изменения их взглядов.

Изменение мышления сотрудников очень сложная задача для управляющих изменениями. Прежде чем начинать ее решать необходимо убедиться, что исчерпаны все другие возможности для достижения стоящих перед организацией целей. В этом должна помочь предложенная выше типизация предстоящего масштаба изменений.

Встречаются такие руководители, которые стремятся перестраховаться, загружая избыточной работой подчиненных. А однажды довелось столкнуться с ситуацией, характеризуемой, как «горе от ума». Руководитель отдела по работе с клиентами принял решение на регулярной основе проводить анализ отношений с клиентами. Подчиненные откликнулись на эту идею. Но их босс потребовал описания бизнес-процессов в нотации IDEF3. Сотрудники ранее не имели подобного опыта, а так как не видели смысла в предложенной формализации процессов, начали сопротивляться — сперва обучению, а затем и первоначальной идее. Руководитель возмущался такому поведению подчиненных. Хотя полученные в результате недавнего посещения им бизнес-курсов знания по управлению процессами были избыточными для желаемого изменения.

В том случае, когда достигнуто понимание — грядущие преобразования относятся к самому глубокому уровню, следует учесть четыре условия эффективных изменений через способы мышления сотрудников.

  • Убедительная история причин и следствий изменений. Сотрудники необходимо увидеть смысл в изменениях и принимать его. Для этого руководство организации должно предложить убедительную легенду, которая поможет работникам понять преобразования, принять их и найти свою роль в происходящих событиях.
  • Усиление механизмов изменений. Системы управления должны подкреплять изменения. Новые требования к сотрудникам должны вознаграждаться и поддерживаться структурами и процессами организации. Это позволит направлять работников в желаемое русло.
  • Способность к новому поведению. Сотрудники должны иметь необходимые навыки. В случае их отсутствия, организации необходимо помочь работникам в обучении, предоставить возможность обмениваться опытом.
  • Роль моделирования нового поведения. Лидеры должны быть увлекающим примером нового поведения. Глядя на влиятельных руководителей на каждом из организационных уровней сотрудники делают вывод о том, насколько серьезно организация относится к переменам. Лидеры и мнения групп формируют мировоззрение работников и служат примером для подражания или способом вынуждения вести себя определенным способом.

Каждое из условий выглядит независимым и создается соблазн реализовать только те, которые получается. Но когда речь идет о глубоком уровне изменений, необходимо соблюдение всех четырех условий. Приведу пример из практики изменений на постсоветском пространстве.

Ситуация такая: торговая компания, серьезно отнесшаяся к необходимости повышать клиентоориентированность; собственники, подымавшие компанию «с нуля», нацелены на внимательное отношение к желаниям клиентов; организация провела ряд тренингов для приобретения соответствующих навыков; создана система оценки отношений продавцов с клиентами и ритуалы восхваления лучших. Но спустя несколько месяцев аудит проведенных изменений показал, что персонал по-прежнему не клиентоориентирован, а разработанные системы превратились в условность. Казалось бы, соблюдены все условия, тогда в чем проблема?

С тех пор, как организация стала большой, собственники находятся в разъездах, уделяют внимание в основном стратегическим вопросам и не могут служить для персонала примером. Оперативная власть находится «в руках» бюрократов, администрирующих деятельность компании. Несмотря на то, что в организации разработаны правила поддержки клиентоориентированного поведения, руководство на местах своими негласными приоритетами подталкивает сотрудников к выполнению формальной стороны (предоставления вовремя отчетов, выполнения норм любыми способами и т.д.). Заложенные программой изменений правила превратились в фикцию и говорить об исполнении четырех условий не приходится.

И здесь встает вопрос о подвохах, которые таит в себе предложенный метод, о вероятных ошибках, которые следует избежать. Carolyn Aiken и Scott Keller обратили внимание на подобные случаи и пришли к выводу, что менеджеры подходят слишком рационально к исполнению четырех условий, при этом невербальные сообщения, распределение времени и сил остаются за бортом внимания. Они выделили девять ловушек, мешающих проведению эффективных изменений. И практика свидетельствует о том, что организации частенько попадают в них.

1. Руководители в своих действиях исходят из следующего убеждения: то, что мотивирует меня — мотивирует большинство сотрудников.

Danah Zohar утверждает, что сотрудников организаций в равной степени мотивирует пять способов влияния (факторов): на людей, общество; на клиентов; на организацию и акционеров; на рабочий коллектив; на себя лично (зарплата, развитие, карьера). Исходя из этого наблюдения убедительная история изменений должна охватывать возможность влияния сотрудников на все пять факторов.

Рассмотрим программу сокращения расходов в большой финансовой организации. В ее составлении принимают участие вовлеченные в процесс изменения сотрудники, что позволяет избежать сопротивления на начальном этапе. В историю причин и следствий грядущих изменений включаются элементы, связанные с обществом (возможность доступного жилья), компанией (расходы должны расти медленнее доходов), подразделений (больше делегирования полномочий), сотрудников (плавающий график работы). За год программа позволяет увеличить эффективность на 10%.

2. Руководители спускают вниз готовую историю изменений.

Рационально мыслящие менеджеры считают, что если они знают ответ — следует просто сообщить его подчиненным и незачем тратить время на дискуссии и открытие подчиненными «прописных истин». Но когда люди вложили усилия в создание чего-то, когда они сами сделали выбор — их приверженность возрастает в пять раз. Поэтому необходимо позволять сотрудникам самостоятельно создавать собственную легенду изменений. Это с одной стороны требует значительного времени, но с другой, придает энергию для изменений.

Показателен пример BP, где была разработана комплексная программа подготовки руководителей-лидеров. Было решено привлечь ключевых сотрудников, заинтересованных в развитии компании. Программа, рассчитанная на полтора года, стала своего рода лотерейным билетом для многих сотрудников. Более 250 руководителей, принявших в ней участие, показывали в работе результаты выше, чем их не привлеченные к программе коллеги.

3. Руководители опираются только на недостатки организации.

Благодаря современному бизнес-образованию принят подход к решению проблем, основанный на поиске причин и виновных. Но исследования показывают, что истории изменений, основанные на негативе, вызывают усталость и сопротивление сотрудников. Психологи открыли закономерность self-serving bias, свидетельствующую о том, что люди о себе лучшего мнения, чем они есть на самом деле. Это подталкивает использовать другой подход к изменениям, основанный на: открытии лучшего в организации; воображении того хорошего, что может быть; проговаривании и проектировании планов; создании этого желаемого. Поэтому менеджеры должны использовать как положительные, так и отрицательные сообщения.

В менеджменте популярен пример генерального директора GE Джека Уэлча, который на вопрос «Что в компании не так?» ответил — «Подумайте о том, что может быть!»

4. Лидеры изменений считают, что они уже соответствуют новым требованиям.

Здесь речь идет о том, что боссы желают, чтобы преобразовывались все вокруг, а они оставались прежними. Слышали ли вы когда-нибудь, чтобы руководитель спросил своих подчиненных: что я должен делать по-другому?

Организация — это система взаимосвязанных элементов, а лидеры являются одним из наиболее влиятельных. Когда они занимают указанную позицию — «своей же рукой убивают» изменения.

В практике постсоветского пространства не довелось встречать руководителя, который бы согласился задать подчиненным вопрос «Что я должен делать иначе (изменить в себе)?». Западные консультанты тоже жалуются на сложности с указанным подходом. Преодолеть их помогает предложение руководителям использовать метод «Круговой огонь». Он заключается в получении обратной связи от коллег с помощью ответов на вопросы: что делает вас лучше; что удерживает вас.

5. Влияние лидеров считается главным требованием для успешных изменений.

Успех изменений зависит не только от того, как убедительны несколько руководителей организации, а от того, как воспринимают сотрудники идею изменений. Для положительного отношения последних необходимо сбалансировать влияние лидеров со всеми четырьмя описанными выше условиями.

Очень активный руководитель девелоперской компании, работающий по 14 часов в сутки, привык управлять организацией, вытягивая ее к успеху на собственных плечах. Вымотанные изнурительной и не всегда обоснованно необходимой работой сотрудники «плелись», подгоняемые босом. То же самое произошло и при построении проектной структуры управления, которая в конце концов показала себя неэффективной. Причина этого очень проста — изменения возможны только при активном участии сотрудников, которых они касаются.

6. Деньги — самый легкий способ мотивировать людей.

Пытаясь найти способ мотивировать широкий круг сотрудников, руководители останавливаются на денежных компенсациях. К сожалению это не работает по нескольким причинам. Финансовая мотивация подстегивает результативность выполнения рутинных работ, но тормозит умственную и творческую работу (к которой относятся изменения). У разных сотрудников разные ожидания и задобрить всех деньгами трудно.

В результате денежная мотивация оказывается самым дорогим способом.

7. Результат должен быть достигнут любой ценой.

Сотрудники не будут действовать против своих интересов. Если у них в процессе изменений возникнет ощущение несправедливости — на преобразованиях можно поставить крест. Поэтому руководители должны отслеживать отношение сотрудников к изменениям в зависимости от результатов для них. Это можно определить, наблюдая за взаимоотношениями сотрудников между собой и с клиентами.

8. Важно, что должны делать сотрудники, а не думать.

Программы изменения включают обучение навыкам и часто могут оставлять за скобками мысли и чувства сотрудников. Но если убеждения работника противоречат новым подходам к взаимоотношениям, то сотрудники будут стараться вернуть принятые ранее правила и требования.

Поэтому руководители должны учитывать мнения, мысли сотрудников и работать с ними.

9. Мы потратились на обучение и это залог успеха.

Обучения навыкам недостаточно для успешных изменений. Этот процесс должен быть итеративным и включать практическое использование новых методов.

К тому же необходимо учитывать, что, выполняя оперативную работу, сотрудники сталкиваются с нехваткой времени и сил на применение приобретенных навыков. Задача руководителей — снизить барьеры на пути практического использования этих навыков и создать системы вознаграждения за их применение.

Литература

1. Colin Price and Emily Lawson, «The psychology of change management», mckinseyquarterly.com, June 2003

2. Carolyn Aiken and Scott Keller The irrational side of change management», mckinseyquarterly.com 2009 Number 2

3. Камерон Э., Грин М. Управление изменениями. — М.: Издательство «добрая книга», 2006.-360 с.

4. Управление изменениями/ Пер. с анrл. М.: АльпинаБизнесБукс, 2006. 208 с. (Серия «Классика Harvard Business Review»).

5. Роберт Чалдини Психология влияния. Убеждай, воздействуй, защищайся Influence: Science and Practice Серия: Сам себе психолог Издательство: Питер, 2010 г., 336 стр.

Версия для печати  

Цели и задачи управления персоналом организации

О корпоративных мероприятиях

Они нужны персоналу, чтобы немного встряхнуться. Но есть один момент. Например, в одном офисе я услышала: «Ну мы уже не можем слушать Баскова, сколько можно. Мы уже знаем, сколько это стоит, раздайте нам деньгами». Так что желательно проводить «кружки по интересам». Молодежь любит прыгать с парашютом, плавать с акулами, лазать по пещерам — это их тимбилдинг. Для взрослой аудитории мероприятие должно быть другим. 

Давайте вернемся в офис open space: мы сидим и друг на друга смотрим. И на выходных у нас тимбилдинг, и более того, нас выделили как лучших, мы едем на суперпродвинутый спектакль, на который не попасть. С нами заранее согласовали формат мероприятия. И вот мы красивые в креслах, а вы мне что-то рассказываете, бэкграунд спектакля. И я думаю: «Какая интересная собеседница! Столько знает о постановке!». Мы увидели и услышали друг друга с новой стороны. 

С одной стороны, персонал — ключевой ресурс бизнеса. С другой стороны, перемотивированный, избалованный персонал — это результат неграмотного менеджмента. Есть такая формула для персонала: до 20% ключевые сотрудники, до 70% золотая середина, 10% балласт. Мы работаем на ключевых сотрудников, которые тянут бизнес. Золотую середину нужно доучивать, дотягивать их компетенции. 

Понимание сотрудников строится на анализе потребностей, обучении и корпоративной культуре — ведущих мотиваторов, трендов для ключевых сотрудников. 

Не бойтесь брать «зеленых» новичков и делать из них профи

Каждая компания по-своему смотрит на вопрос приема сотрудников. В «Правэкс-Банке», например, охотно берут на работу молодых специалистов и стараются вырастить из них мотивированных руководителей. А руководство завода «Азовсталь» отдает предпочтение опытным соискателям, не тратя ресурсы на обучение молодежи. Что выгоднее?

YUliya-Myakushina.png

Юлия Мякушина, HR-консультант:
– Опытный сотрудник выгоден тем, что он с первых дней работы выдает высокий КПД, но профессионал на рынке труда стоит дорого. Молодой специалист выгоден тем, что руководитель может «вырастить» и обучить его под свою компанию. Работать молодой специалист готов на зарплату ниже рыночной, но потребуется время и наставник. Каждому работодателю самостоятельно нужно принимать решение, какой вариант ему более выгоден в конкретной ситуации.

Назад к содержанию

Административные методы управления

Вторая группа в противовес методам экономическим ориентирована на поддержание внутри трудового коллектива и в среде управленческого персонала необходимого уровня дисциплины.

Их предназначение – добиться выполнения стоящих перед предприятием задач в критических или кризисных ситуациях, перед которыми одни лишь экономические методы бессильны.

Административные (или организационно-распорядительные) методы позволяют эффективно бороться с расхлябанностью, халатным отношением к делу, безынициативностью и прочими «огрехами», свойственными слабоуправляемым организациям.

Это своеобразная «подстраховка» на случай, если что-то вдруг пойдет не так: вовремя не выполнят обязательства партнеры, резко упадет спрос на выпускаемую продукцию, изменятся экономические условия на рынке и так далее.

Привлечение к материальной или дисциплинарной ответственности, ограничивающие положения и карательные нормы в контракте между работником и нанимателем, деловая субординация суть административные методы руководства работниками коммерческой фирмы.

Обеспечьте возможность обучения сотрудникам

Не давайте мозгам сотрудников закостенеть: постоянно обучайте их новому. Тогда слабые подтянутся, а сильные будут заинтересованы в том, чтобы расти вместе с вами.

Бизнес-тренер Елена Безлепкина на семинарах рассказывает, как эффективно управлять персоналом. Она выделяет аж 21 способ обучения, и все они нацелены на умение самостоятельно принимать решения, работать в команде, осваивать новые профессии и руководить. Можно на пару дней позволить менеджеру стать «тенью» директора, а можно на какое-то время поменять местами сотрудников из разных отделов. Все пойдет на пользу!

Назад к содержанию

Не тащите все на себе

Бизнес-консультант из США Стивен Кови считает, что только 25% руководителей могут добиться открытого взаимопонимания с подчиненными. Они-то знают, как управлять персоналом на предприятии и способны правильно делегировать обязанности.

Назад к содержанию

Кадровая стратегия и ее место в системе управления персоналом

Цели и функции системы управления персоналомКадровой стратегией можно назвать общую концепцию того, как достичь главных желаний и целей организационной структуры предприятия в области управления кадрами и как правильно распределить необходимые для этого имеющиеся ресурсы.

В практическом значении, кадровая стратегия – составная часть в организационной системе управления персоналом

Помогаем эффективнее управлять бизнесом

В S2 есть:

  • checkзахват заявок с сайта, почты и соцсетей;
  • checkавтоматизация процессов и аналитика;
  • checkкалендарь для записи клиентов;
  • checkкалькулятор стоимости услуг;
  • checkшаблоны документов и писем;
  • checkIP-телефония, e-mail- и sms-рассылки,
  • checkбесплатный тестовый период 7 дней.

1 201

Рейтинг
( 1 оценка, среднее 5 из 5 )
Загрузка ...