Наставники на предприятии – передача опыта между поколениями

Содержание
  1. Суть наставничества
  2. Что такое, с чем едят?
  3. Кто такой наставник
  4. Какие техники используют в наставничестве:
  5. 2. Каким должен быть наставник — 5 основных критериев
  6. Критерий 1. Наличие знаний и опыта работы
  7. Критерий 2. Умение передавать знания
  8. Критерий 3. Личное желание
  9. Критерий 4. Влиятельность
  10. Критерий 5. Ответственность и организованность
  11. Вопросы термина
  12. Принципы системы наставничества
  13. Открытость
  14. Ответственность
  15. Ориентация на развитие
  16. Наставничество как метод обучения новых сотрудников
  17. Формула наставничества
  18. Функции наставника
  19. Сферы применения
  20. Кто может быть наставником?
  21. Какими качествами должен обладать наставник
  22.  «Плюшки» для наставника
  23. Что входит в права и обязанности наставника?
  24. В чем особенность обучения взрослых людей
  25. Организация системы наставничества
  26. Зачем становиться наставником?
  27. 4. Где пройти обучение по наставничеству — обзор ТОП-3 компаний
  28. 1) ИПК
  29. 2) Mirapolis
  30. 3) Специалист
  31. Мотивация наставника
  32. Плюсы метода «наставничество»
  33. 5. Как организовать эффективную систему наставничества — 3 практических совета
  34. Совет 1. Регулярно мотивируйте наставников
  35. Пример
  36. Совет 2. Проводите обучение наставников
  37. Совет 3. Используйте обратную связь с новым сотрудником
  38. Пример
  39. Как получить максимум
  40. Оплата за наставничество
  41. Организация системы наставничества с нуля
  42. Рекомендации руководству для организации эффективного наставничества
  43. Наиболее частые ошибки при организации наставничества

Суть наставничества

Новичок, принятый на работу, теоретически должен быть подготовленным специалистом – он имеет диплом, проходил соответствующую практику, а иногда имеет даже опыт работы на подобных должностях. Тем не менее ему необходима адаптация для достижения необходимого уровня эффективности. Многолетний опыт показывает, что адаптация проходит значительно быстрее и успешнее под руководством опытного сотрудника, в процессе совместной деятельности передающего молодому кадру необходимые ему навыки и опыт, при этом предостерегающего от серьезных промахов.

Можно определить наставничество в организации как добровольное содействие в адаптации нового сотрудника без осуществления прямого руководства путем развития практических навыков. В прикладной форме это выглядит как опека, которую в течение определенного времени оказывает новичку опытный работник.

Как оплачивается труд наставника?

Что такое, с чем едят?

Наставничество — это один из действенных методов повышения эффективности работы сотрудников компании посредством их развития на рабочем месте и оказания помощи в решении каких-либо рабочих вопросов. Данный метод также применяется для раскрытия у нового сотрудника потенциала и его дальнейшей реализации в компании.

«Под наставничеством мы понимаем не связанную с прямым руководством помощь одного человека другому в получении новых знаний и повышении эффективности в работе. Основная цель наставничества — помогать молодым специалистам адаптироваться в коллективе и оказывать своевременную помощь в профессиональном развитии».

Важный момент — наставник не является прямым руководителем. Если управленец по долгу службы обязан следить за тем, чтобы новые сотрудники его подразделения органично вливались в рабочий процесс, то в должностную инструкцию наставника это никак не входит.

Кто такой наставник

наставничество новых сотрудниковСуществует множество определений понятия наставничество, его часто отождествляют с понятием менторство. Это английское слово, происходящее от существительного Ментор – имя персонажа в поэме поэта Древней Греции Гомера. Так звали друга и доверенное лицо Одиссея, которому в силу возраста и неспособности отправиться на войну, было поручено заботиться о доме и хозяйстве и воспитывать сына царя Итаки. Имя стало нарицательным, обозначающим руководителя подрастающего поколения.

Параллельно наставничество начали применять при организации труда. В западной традиции такую личность принято называть «ментор». В советское время явление носило массовый характер, наставничество было широко распространено в системе производственного обучения – овладения рабочими профессиями и конкретными специальностями.

Традиции передачи знания и опыта не утеряны, но претерпели заметные изменения. Сейчас наставничество – это эффективная форма адаптации, обеспечение постепенной врабатываемости сотрудника в новые для него социальные, профессиональные и организационные условия труда.

Характерные признаки наставничества новых сотрудников:

  • профессиональные взаимоотношения – складываются на рабочем месте в процессе труда вне рамок обычных межличностных отношений на службе по типу менеджера и подчиненного;
  • иерархичность – соблюдается порядок подчиненности менее опытного и сведущего сотрудника авторитетному квалифицированному специалисту вышестоящему по служебной лестнице;
  • нацеленность на результат – решаются практические задачи, реализуются ценностные ориентиры.

Какие техники используют в наставничестве:

«Сопровождение» – наставник берет на себя обязательства предоставления обучаемому помощи, в том числе участвует в развитии профессиональных навыков во время обучения;
«Посев» – у обучаемого формируются навыки либо знания, которые пока еще не актуальны, но приобретут ценность в дальнейшем, когда ситуация этого потребует.
«Катализация» – обучаемый погружается в среду изменений, провоцируя ученика на расширение кругозора, с изменением порядка ценностей и восприятия. Обучение при достижении критического уровня переживает резкий скачок.
«Показ» – наставник на своем личном примере показывает определенные методики, навыки совершения определенных действий, способы решения поставленных задач, делая рабочие ситуации понятнее.
«Сбор урожая» – Концентрируется наставник для налаживания обратной связи с обучаемым. Чтобы понимать – что изучено за время обучения, какие выводы были сделаны.

2. Каким должен быть наставник — 5 основных критериев

Многим кажется, что наставником может стать каждый. Однако на самом деле это не так. Им может стать лишь человек, отвечающий определенным критериям.

Вот о них я предлагаю сейчас поговорить.

Критерий 1. Наличие знаний и опыта работы

Наличие опыта и высокий профессионализм — основные условия, которые позволяют специалисту стать наставником.

Наставники на предприятии - передача опыта между поколениями

Причем уровень знаний наставника должен значительно превосходить должностные компетенции его подопечных.

Критерий 2. Умение передавать знания

Учить и научить – это, как говорят в Одессе, две большие разницы. Вы, наверное, тоже встречались с такими наставниками (учителями), которые хорошо образованы, имеют огромный практический опыт, но передавать все это богатство своим ученикам совсем не умеют.

Быть подшефным у таких наставников — сущий ад! Ведь им кажется, что все предельно просто и понятно. Они искренне недоумевают, почему у учеников ничего не получается.

Поэтому наставниками в идеале должны становиться только люди, умеющие легко и доступно передавать свои знания и опыт новичкам.

Критерий 3. Личное желание

Всем известно, что любое дело спорится, если у исполнителя есть желание этим заниматься.

Если наставничество сотрудником воспринимается как дополнительная нагрузка, тяжелое бремя, ничего хорошего из этого не получится.

Критерий 4. Влиятельность

Наставник должен быть способен оказывать влияние на всех участников процесса обучения. Для этого ему необходимо пользоваться авторитетом как у руководства, так и в коллективе.

Только тогда он получит кредит доверия от своих партнеров по коммуникации.

Критерий 5. Ответственность и организованность

Как сказал известный американский режиссер Том Маккарти: «Любое великое дело — вопрос организации. Не гениальности, не вдохновения или полета фантазии, не умения или хитрости, а организации».

Я с ним полностью согласна. Любое хорошее дело могут загубить неорганизованные, безответственные люди.

Поэтому так важно, чтобы наставник в полной мере отвечал этому критерию. Он должен нести ответственность не только за себя, но и за своего подопечного. Тогда процесс наставничества не будет пущен на самотек, а станет эффективным для обеих сторон.

Вопросы термина

ВАЖНО! Рекомендации по составлению Положения о наставничестве от КонсультантПлюс доступны по ссылке

Не стоит ставить знак равенства между наставничеством и понятиями профессионального обучения, менторства, коучинга и других сходных категорий. Попробуем разобраться в принципиальных отличиях.

  1. Профобучение. Наставничество, в отличие от профессионального обучения, не начинается с нуля, оно всегда опирается на определенную базу. Кроме того, оно проводится всегда в процессе выполнения трудовых функций, на рабочем месте. Если при обучении цена ошибки – это снижение оценки, то при наставничестве это не только снижение трудовых показателей, но и серьезный промах как наставника, так и опекаемого сотрудника.
  2. Коучинг, несмотря на то, что это слово переводится как «тренировка, обучение», не тождественно наставничеству. Коучинг предполагает обратную связь, то есть не передачу знаний и опыта, а запуск самообучения и развития. При коучинге молодой специалист как бы смотрит на ситуацию глазами своего учителя. Такой метод эффективен при адаптации HR-специалистов, но значительно менее актуален для производственных специальностей.
  3. Менторство. Это обучение для наставников. Чтобы наставничество было эффективным, учитель должен быть минимум на шаг впереди своего ученика. А для этого необходимо постоянное совершенствование как профессиональных, так и преподавательских умений, иначе рано или поздно наставник достигнет своего «потолка», и ученику нечему будет у него научиться.

Принципы системы наставничества

Открытость

Наставник сам является инициатором общения с новым сотрудником, он заинтересован в том, чтобы тот принимал и использовал полученные знания. У каждого наставника есть свои секреты, как понравиться гостю, вызвать улыбку, поднять настроение, например, шутки про погоду и пробки особенно актуальны в Москве. 

Отличным опытом работы с гостями стал ЧМ по футболу 2018, когда в самом сердце праздника оказались сразу несколько кафе PRIME, и сотрудники смогли не только получить практику общения с иностранными гостями, но и убедиться в ключевой роли сервиса в кафе.

Ответственность

Работа с новым сотрудником происходит в обоих направлениях: наставник не только передает информацию, но и получает обратную связь, порой даже негативную. Все сложности, с которыми сталкивается новичок на рабочем месте, должны быть приняты наставником. Это первый человек на новом месте, к которому стажер обратится за помощью или советом.

Если новичок идет со своими проблемами к вышестоящему руководству, значит, наставник где-то не доработал.

Например, у нас есть практика предоставления общежития иногородним сотрудникам. При возникновении любых бытовых вопросов новый сотрудник может обратиться к наставнику, и он передаст просьбу специалистам по данному направлению. Такие полуанонимные просьбы помогают оперативно решать бытовые проблемы и предотвращать конфликты.

Ориентация на развитие

Наставник принимает на себя обязательство быть конструктивным и позитивным при оценке результатов стажера, мотивировать его на выполнение задач и быть твердым в случае нарушения им профессиональных обязанностей. 

Первый пункт дается наставникам особенно трудно, поскольку субъективное мнение и выработанная до автоматизма эмоциональная реакция зачастую мешают наставнику дать конструктивную обратную связь. Это губит на корню уверенность новичка в своих силах и способностях. С грамотным и позитивным наставником даже новичок через год может стать руководителем кафе, таких случаев у нас было очень много.

Наставничество как метод обучения новых сотрудников

В таком случае отношения между общающимися лицами строятся относительно опыта, навыков и знания, касающихся профессиональной тематики. Наставничество подразумевает помощь старшего по служебной иерархии младшему, только поступающему на предприятие. Новичок может быть старше по возрасту, иметь большой объем знаний и значительный опыт работы в данной специальности или же устраиваться на работу впервые.

На современном предприятии институт наставничества создается с целью:

  • ввести нового работника в слаженную команду;
  • ознакомить с существующими в организации правилами и нормами, спецификой работы, возможностями дальнейшего развития;
  • адаптировать к новым внешним условиям и обстоятельствам, ответить на любые возникающие вопросы, сориентировать в затруднительных ситуациях, исправить неправильные стереотипы;
  • познакомить с коллегами, чтобы сотрудник легче и безболезненнее освоился на новом месте;
  • научить практически тому, что изучалось теоретически, предостеречь от серьезных промахов;
  • помочь быстро включиться в работу или совершить значимый качественный переход на иной уровень профессиональных навыков;
  • развить корпоративный дух;
  • снизить текучесть кадров, повысить производительность труда, минимизировать потери.

Обучение новых сотрудников выглядит как опека или метод адаптации персонала, осуществляется на постоянной основе или только в период испытательного срока.

По сути это штучное (индивидуальное) производство высококвалифицированных специалистов.

Формула наставничества

Чаще всего под наставничеством понимается участие более опытного сотрудника в адаптации новичков в коллективе. В лучшем случае – наставник ещё и обучает. А вот в идеальной формуле «Акелон» этот процесс сопровождает сотрудника компании на всём его профессиональном пути и подразумевает два этапа: персональный наставник плюс индивидуальная программа развития.

В «Акелон» семь квалификационных категорий, к каждой из которых прописаны свои требования. Благодаря такой четкой характеристике, руководитель проекта, получая на проект сотрудника определенной категории, точно уверен, что берет в команду специалиста с нужными ему знаниями и умениями, знает какую роль ему выделить в проекте и какого качества работы и решения каких задач можно гарантированно ожидать.

Все требования к каждой категории оцифрованы (есть шкала соответствия) и составлена таблица идеального сотрудника. Это удобно и сотруднику – он всегда понимает свои точки роста и знает, в каком направлении их прокачивать.

Персональный наставник сопровождает новичка от первой до третьей категории. Третья категория – это самостоятельный специалист, который сам уже может стать наставником для кого-то. В рамках одного проекта возможна целая сеть менторства: например, руководитель проекта является наставником аналитика, а аналитик берет под своё крыло младшего специалиста.

Для специалистов с 1 по 3 квалификационную категории планы обучения стандартны. Все задачи прописаны и оцифрованы в чек-листы. Они включают не только адаптационные моменты (знание миссии, ценностей и структуры компании), но и обучение продуктам, выполнение шаблонных задач и так далее.

План обучения выглядит так:

https://club.directum.ru/uploads/images/plan_obuch1png_9c34c69bf562479a93e08a79bde3939a.png
 

По каждому пункту прописаны сроки и форма контроля. Наставник подсказывает, разъясняет, собирает обратную связь «360», экзаменует по каждому пункту задач и курирует итоговую аттестацию. После третьей категории специалист совместно с линейным руководителем разрабатывает ИПР – индивидуальную программу развития. Главное слово здесь – индивидуальная, она действительно персонализирована и разрабатывается под каждого конкретного сотрудника.

Если человек приходит в компанию на категорию 3+ за ним также закрепляется наставник, но на более короткий срок. Затем, он выходит на ИПР — прозрачный путь развития, прописанный по шагам. Программа разрабатывается сроком на квартал или полгода. И вот здесь самое время вспомнить о том с чего всё начинается: важно изначально, ещё на этапе собеседования понять стремится ли кандидат к постоянному саморазвитию и способен ли к самоконтролю.

ИПР не ограничена по направлениям и включает в себя десятки пунктов, например: рекомендации по книгам, фильмам, статьям, журналы, вклад в развитие технологий (например, агрегирование опыта с прошлых проектов и разработка шаблонов документов, которыми потом могут пользоваться другие проектные команды). Это может быть изучение новых предметных технологий и проведение вебинаров, передача опыта в виде проведения управленческих поединков, деловых игр.

Карта развивающих действий:

https://club.directum.ru/uploads/images/ipr2png_a75c2135fe434a4e9ecf97f57fdac9f4.png
 

Самое главное, что у каждого пункта ИПР должен быть понятный измеримый результат, то есть не просто прочитать книгу, а с какой-то определенной целью. Главное в ИПР – осознанность, понимание того, как каждый шаг программы приближает специалиста к его цели развития.

«Мы анализируем психологические, профессиональные качества, отзывы наставника и обратную связь от всех, кто участвовал в проекте, соотносим эти данные с краткосрочными и долгосрочными целями компании и создаём ИПР. Она включает прокачку как hard skills, так и рекомендации по soft skills. В конце ИПР всегда стоит какая-то определенная цель — роль сотрудника в компании. Наши прогнозы насчет будущего обычно совпадают с реальностью на 90%». 

Как сотрудник может понять, достигнут ли результат и в каком направлении двигаться дальше? В рамках ИПР проводится оценка сотрудника после каждого проекта. Для этого по каждой квалификационной категории есть эталонная табличка, в которой указан набор навыков hard/soft skill. По завершении проекта команда в электронном документе проставляет сотруднику баллы по всем направлениям, он сравнивает их с эталоном и видит, насколько он близок к цели и прокачке каких навыков следует уделить внимание.

Таблица идеального аналитика:

https://club.directum.ru/uploads/images/5c7be7cd-24bf-4217-82c4-826a1ecc1ae1.png

«Мы применяем 3 основных подхода к обучению: обучение на основе проекта, обучение с погружением, метод имитации полета. Обучение на основе проекта: суть проста – организовать свое обучение вокруг чего-то (производства или интеллектуальной темы), так вы гарантированно узнаете, как делать эту вещь. Это всегда лучше попытки прочитать много книг, ничего не создавая.

Обучение с погружением – это процесс плотного окружения себя целевой средой, в которой практикуется навык. Погружение обеспечивает гораздо больше практики, чем традиционное обучение. Например, сложный проект в плане коммуникаций с Заказчиком. Мини-тренинг по проработке конкретных волнующих его кейсов дает специалисту гораздо больше пользы, чем просто абстрактный тренинг с универсальными кейсами, организованный в другое время, пусть даже и длительностью 3-4-5 дней. Ценность в том, что специалист может сразу попробовать новые подходы на практике.

Метод имитации полета. Некоторые вещи негуманно прорабатывать на реальном проекте у Заказчика, например, проектировать специалисту-стажеру в незнакомой области на реальном проекте и показывать Заказчику некачественный прототип совершенно недопустимо, поэтому есть учебные примеры, на которых специалист тренируется. Также как вариант, можно потренироваться на «кошках», то есть на себе, например, разработав проект для внутренних процессов компании».

ЛАЙФХАК: Если сразу правильно и детально сформулировать требования к каждой квалификационной категории, то появился чёткий портрет идеального сотрудника: кто он, что знает и умеет, какие у него достижения и опыт.

Не раздувать ИПР. Пусть в нем будет 3-4 пункта, но реально достижимых и важных, чем 20, большая часть из которых останется невыполненной.

Функции наставника

В зависимости от пожеланий руководства, начального уровня молодого сотрудника и его будущих компетенций наставник может содействовать решению таких задач, как:

  • консультирование новичка;
  • введение его в корпоративную культуру фирмы;
  • наблюдение над тем, как он решает поставленные задачи;
  • составление плана профессиональной адаптации;
  • организация обучающих мероприятий;
  • поиск «слабых мест», рекомендации по их устранению;
  • демонстрация положительного примера для подражания.

Сферы применения

Следует отличать наставничество, когда требуется приспособить подопечного к новым условиям, от кураторства, когда важная фигура фактически наблюдает за ходом работы, полностью контролируя нижестоящее звено, и бизнес наставника – обычно предпринимателя с окрепшим действующим бизнесом, который помогает, дает советы при открытии нового дела или по выведению бизнеса в прибыль за короткое время.

В каких сферах деятельности применяется наставничество:

  • в торговле – стажеру передаются приемы, стиль продаж, накопленный опыт, позволяющие выйти на уровень работы с более крупными клиентами;
  • в образовании – введение начинающих молодых преподавателей или воспитателей в профессию, передача педагогического опыта, прошедшего проверку на практике, снижение риска наступления непредсказуемых и нежелательных последствий действий, подрывающих качество и эффективность обучения детей;
  • на производстве – оперативная подготовка работников определенной специальности, ознакомление с имеющимися технологиями, трудовым распорядком, условиями и нормами, номенклатурой продукции компании. В задачу наставника входит полный инструктаж ученика, как в порядке содержать рабочее место, взаимодействовать с другими подразделениями, рассказать об особенностях протекания всех процессов, мотивировать на достижение стабильных высоких результатов;
  • в медицине – объединение научных познаний с практическими, формирование клинического мышления. Обучение приемам самостоятельной работы, навыкам приема пациентов, общения с их родственниками, базовым принципам медика – долгу, милосердию, ответственности, справедливости, полноте оказания помощи, способности быстро принимать решение.

Кто может быть наставником?

Не каждый сотрудник компании может быть наставником. Для этого необходимы специфические качества:

  • Корпоративность. Человек в своей работе руководствуется стратегическими приоритетами организации. Находит баланс интересов подразделения и всей компании в целом.
  • Способность обучать. Умение структурировать опыт работы, с передачей его для молодого специалиста. С четким и последовательным изложением необходимой информации и замечаний по данным работы обучаемого.
  • Ответственность. Наставник должен быть заинтересован в успехах своего подопечного, неся личную ответственность за решение возникших проблем при обучении.
  • Умение мотивировать других.
  • Влиятельность. Наличие кредита доверия со стороны партнеров по коммуникации. Необходимые личные качества и навыки для влияния на других.

Программа «Введение в компанию» настраивает на одну волну

Нина Литвинова, Директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва:

Обучающая система у нас в целом проста. В рамках программы «АБС-ресторатор», предстоит пройти 3 этапа обучения. Первый этап – опытный адвокат знакомит новичка со стандартами сервиса, содержанием меню. Далее в учебном центре проходит обучение в составе команды – привлекаем официантов из разных ресторанов. Следующие этапы – новый работник получает знания о блюдах (продуктах). В нашей компании главная ставка сделана на профессионализм, поэтому официант должен знать всё о рыбе, мясе, обо всех представленных блюдах. Чтобы не забивать сотрудников лишними знаниями, информация для персонала дифференцируется – выделяем обязательные и дополнительные знаний.

Программа «Введение в компанию». Генеральный директор знакомит на общем собрании новичков со стратегическими целями компании, я рассказываю об особенностях работы в нашей компании в целом и о корпоративной культуре. Инструментальная часть адаптации – обучение навыкам сервировки, изучение меню, стандартов взаимодействия на всех уровнях, разрешение конфликтных ситуаций.
Функции наставника могут выполнять:

Непосредственный начальник новичка. 
Работник службы персонала. 
Коллега новичка. 

Какими качествами должен обладать наставник

Будущий наставник должен обладать качествами, которые помогут ему не только обучить новичка, но и вырасти самому. Самые важные качества для наставника:

  • терпение, 
  • коммуникабельность,
  • принятие чужого мнения и опыта. 

У нового сотрудника уже есть свой бэкграунд, с которым он приходит на новое место работы. Важно не пытаться переубедить сотрудника, а попробовать использовать его опыт и новые идеи для улучшения работы всего коллектива.

alejandro-escamilla-bbqlhcpvuqa-unsplash.jpg.700x469_q95.jpg

Фото: Unsplash

Именно благодаря новым амбициозным сотрудникам еще в начале создания PRIME была разработана система шести шагов, при которых сотрудник успевал пробить и приготовить заказ за 90 секунд. А наш холодный напиток «Кофейный апельсин» тоже появился благодаря новому сотруднику, который смешал эспрессо и апельсиновый сок у себя дома и предложил повторить этот процесс в кафе.

 «Плюшки» для наставника

Безусловно, наставничество требует сил и времени и специалист должен быть материально замотивирован. Но если у человека есть склонность к передаче знаний, то здесь больше работает нематериальная мотивация.

Работа в качестве наставника даёт возможность отточить свои навыки тимлидера: постановка задач, делегирование, контроль сроков, получение обратной связи, мотивация и поддержка своего подопечного и так далее – всё проходится на практике. Чаще всего, после обучения наставник работает со своим подопечным на проекте, то есть по факту он выращивает себе помощника, который снимет с наставника рутину, и позволит ему заняться более высокоуровневыми задачами. Кроме того, отказ от наставничества — это упущенные возможности по внедрению новых идей. Ведь сочетание знаний опытного наставника и идей новичка могут дать старт новым успешным проектам.

Что входит в права и обязанности наставника?

  • Приобщение работника к корпоративной культуре, с передачей правил делового и внеслужебного общения, традиций и стандартов поведения;
  • Выявление проблемных мест в профессиональной подготовке специалиста;
  • Участие в формировании центрального плана развития обучаемого, с оказанием практической и теоретической поддержки на испытательном сроке и стажировке;
  • Внесение предложения о поощрении обучаемого в соответствии с практикой компании;
  • Рекомендация вертикального и горизонтального перемещения работника;
  • Предоставление устной характеристики на обучаемого по завершении обучения;
  • Передача своего полученного опыта «кураторства» коллегам в компании.

В чем особенность обучения взрослых людей

Кажется, что взрослого человека обучить новому проще, чем ребенка. У него уже есть теоретическая база, а также практическая, основанная на опыте. Но это не всегда так: если ребенку достаточно получения самих знаний в качестве мотивации к обучению, то взрослому необходима конечная и осмысленная цель, возможность применить знания на практике и результат. 

Например, если мы учим нового сотрудника ориентироваться в ассортименте, то ему важно сперва увидеть цель — знать ассортимент, чтобы быть способным помочь гостю с выбором и быстро пробивать заказ. К такому сотруднику гости вернутся, даже если очень торопятся, ведь он разбирается в своем продукте. Как результат: увеличение продаж, премии и карьерный рост.

Организация системы наставничества

Наставничество новых сотрудниковРешив организовать в компании систему наставничества и сделать ее официальной, руководителю совместно с кадровой службой, юристами и бухгалтерским отделом необходимо разработать и издать специальное Положение, регламентирующее порядок внедрения и обязанность использования наставнической деятельности.

В документе важно прописать все основные моменты, касающиеся процесса организации наставничества, начать следует с критериев и процедуры качественного отбора наставников. Следуя логике подхода, наставник – обязательно многоопытный сотрудник, с высоким уровнем квалификации, несколько лет (не менее 3-х) проработавший в компании на своей должности. Но этот список далеко не исчерпывающий.

Какими еще качествами должен обладать хороший наставник – основные требования:

  • коммуникабельный – способный к общению, вызывает доверие, легко устанавливает контакты;
  • гибкий – проявляет разнообразие, адекватен во внешних формах активности и во внутренних;
  • педагогические умения – соответствуют триаде мыслить-действовать-мыслить, в состоянии планировать, правильно ориентировать, предвосхищать результат, предсказывать возможные отклонения;
  • инициативный – энергичен, находчив, склонен к принятию самостоятельных решений и грамотному исполнению;
  • ответственный – готов лично отвечать за свои поступки и последствия принимаемых решений. Влияет на ход событий;
  • эффективный – добровольно желает стать опекуном новым сотрудникам, хочет быть нужным, готов потратить личное время не в ущерб основной профессии, понимает принцип работы компании как единого целого, досконально знает свое подразделение и механизмы взаимодействия между различными отделами, нацелен на конечный результат;
  • лояльный – держится в пределах благожелательно-нейтрального отношения;
  • достойный пример для подражания – добился в компании определенных успехов, достиг высоких показателей в работе, да и в аспекте человеческой жизни.

В ходе выполнения данной работы наставник может исполнять определенную роль, которой соответствует конкретный набор действий:

  • Коуч-тренер, советник – консультирует посредством непрерывного взаимосвязанного сотрудничества, обсуждает идеи, свободно получает информацию о настрое сотрудника, отношении к происходящим событиям или окружающим людям.
  • Эмоциональная опора – придает бодрости, уверенности, поощряет, содействует, оказывает поддержку.
  • Источник формирования ресурсов – расширяет круг общения, указывает на скрытые ресурсы, которые может использовать подопечный при своей целевой деятельности;
  • Чемпион – ожидаемые от нового сотрудника качества демонстрирует на собственном примере.

Зачем становиться наставником?

Официальное законодательство не предусматривает такого понятия, то есть в принудительном порядке заставить опытного сотрудника выполнять функции наставника невозможно. Работодатель может мотивировать потенциального наставника различными способами:

  • дополнительным вознаграждением;
  • улучшением статуса;
  • возможностью развить навыки управления;
  • другими «бонусами», обусловленными хорошим отношением руководства.

Человек, успешно «наставивший» менее опытных сотрудников, имеет больше шансов в будущем самому занять руководящую должность, поскольку досконально разбирается в функциональных обязанностях и умеет управлять людьми. Ведь уча других, учишься сам.

4. Где пройти обучение по наставничеству — обзор ТОП-3 компаний

Наставничеству можно и нужно учиться! Вопрос — где.

Чтобы его решить, ознакомьтесь с моей подборкой компаний, предлагающих услуги по обучению, в том числе и наставников.

1) ИПК

Наставники на предприятии - передача опыта между поколениямиИнститут профессионального кадровика (ИПК) — лицензированное образовательное учреждение.

Сферой интересов ИПК служит обучение персонала, его подготовка и переподготовка по различным направлениям.

Компания предлагает своим клиентам:

  • дистанционное обучение;
  • семинары;
  • вебинары;
  • тестирование;
  • методические материалы.

О надежности компании говорит список ее постоянных клиентов:

  • Сбербанк России;
  • Газпром;
  • Сеть аптек 36,6;
  • Почта России;
  • Nestle и др.

В конце 2015 Институт успешно прошел проверку Минобразования РФ.

2) Mirapolis

Наставники на предприятии - передача опыта между поколениямиMirapolis — компания, занимающаяся автоматизацией в области HR-процессов. Её программные продукты позволяют оптимизировать развитие персонала, его обучение и оценку.

Преимущества компании:

  • надежность и безопасность разработок;
  • высокопрофессиональная поддержка;
  • клиентоориентированность;
  • современные технологии;
  • обслуживание по международным стандартам качества.

Вы хотите создать учебный центр, корпоративный университет, провести электронное тестирование персонала? Тогда программные продукты компании — это то, что вам нужно!

Богатый выбор, простота использования, индивидуальный подход, гибкие цены позволяют клиентам делать свой выбор в пользу «Mirapolis».

3) Специалист

Наставники на предприятии - передача опыта между поколениями«Специалист» ведущий российский компьютерный учебный центр из Москвы. Свою образовательную деятельность компания ведет более 25 лет. Центр создан в 1991 году при МГТУ им.Баумана. За это время обучение прошли более 850 тыс. человек.

Образовательный арсенал компании насчитывает свыше 1 тыс. обучающих курсов. Курсы подбираются не только по тематике, но и в зависимости от уровня подготовки обучающихся.

Центр позволяет своим студентам пройти обучение (в том числе и обучение наставников) по нескольким формам: очная, заочная, дистанционная, индивидуальная, в формате вебинара.

Мотивация наставника

Опосредованный способ материального поощрения наставника – включить соответствующие измеряемые показатели в систему KPI (ключевых показателей эффективности), от выполнения которых зависит размер зарплаты и/или бонуса. Однако для компаний, специализирующихся на профессиональных услугах, нематериальная мотивация может иметь решающее значение:

  • публичное признание значимости работников для организации;
  • внимание к проблемам наставников со стороны руководства компании;
  • различные внутрикорпоративные знаки отличия для наставников – в виде грамот, знаков и пр.
  • В том числе распространены другие методы мотивации в виде определения лучшего наставника, вручения памятных подарков во время корпоративных праздников и пр.

Конечно, в идеале наставническая деятельность должна восприниматься как почетная миссия, повышающая их статус, без дополнительной материальной мотивации. Это возможно в случае, когда внешний рынок воспринимает вашу компанию как очень престижное место работы.

Организация системы наставничества в компании

В числе важнейших в организации наставничества вопросов следует отметить:

Качество наставнической деятельности.
Добросовестность исполнения обязанностей со стороны наставников.
В организациях, в которых система наставничества используется впервые, в роли наставников могут выступать:

  • добровольцы;
  • работники, которые максимально соответствуют указанным критериям.
  • Организовать процесс наставничества нужно так, чтобы обучение новичков положительно отражалось на работе самого наставника, в противном случае эффективность его основной деятельности значительно ухудшится. В идеале количество подопечных не должно превышать 5-6 человек.

Говорит Генеральный Директор

Дмитрий Гранкин, Генеральный Директор компании «Центр дистрибуции прессы», член правления группы компаний «Логос», Москва:

Обучение работника на начальном этапе – задача департамента по работе с персоналом. У сотрудников этого отдела в компании высокий статус. Если квалификация работника выше среднего звена, наставником становится директор по персоналу. Если уровень ниже среднего звена, будет в подчинении менеджера по обучению.

Затем предполагается проведение занятий по специальности. Профильных ВУЗов в нашей отрасли нет, поэтому мы организовали корпоративную школу для подготовки специалистов. Наставником новичка является его прямой руководитель. Прямому руководителю не только удастся понять способности и особенности подчиненного, но и продвигать протеже по карьерной лестнице, понимая его способности.

Наставником для топ-менеджеров выступает генеральный директор: ставит перед ними задачи и готовит по вопросам корпоративной культуры.
Какие методы наставничества встречаются в организациях

1. Модель «Гуру и его последователь». Когда работник оказывается в подчинении гуру с авторитетом в профессиональном кругу, он становится последователем, чтобы перенять знания наставника. Ученик должен наблюдать, пытаться подражать и запоминать. Гуру в таком случае ничего не разъясняют, просто можно смотреть за их работой. Плюсы модели: высокий профессионализм ученика, если удастся понять принципы работы гуру. Минусы модели: включенность группы в обучение является низкой, обратной связи практически нет, проявляться результат может лишь через значительный период времени, и при этом не всегда.

2. Модель «Мастер и подмастерье». Мастер готов делиться со своим подмастерьем. В случае с отзывчивым учеником, данная модель будет идеальной. В том числе предполагает равные пропорции «кнута» и «пряника». Количество учеников у мастера довольно велико, однако и наставник имеет достаточный опыт. Плюсы модели: включенность группы достаточно высокая, с оперативной адаптацией, достижением отличных результатов «на выходе», формируется команда единомышленников. Минусы модели: при уходе мастера есть вероятность потери всей команды. Некоторые ученики постоянно ориентируются на наставника, не развивая самостоятельные качества.

3. Модель «Творческий тандем». Немногие наставники готовы к подобным отношениям. Предполагается прием нового, молодого специалиста как равного, позволяя ему это почувствовать. Такой тандем работает совместно, с разделением ответственности за результат, становясь единой рабочей единицей. Отмечается эффект синергии 1 + 1 = 3. Плюсы модели: способствует высокой включенности группы, быстрой адаптации, формированию полноценной команды, отличным результатам «на выходе». Минусы модели: мини-группа остается обособленной в коллективе; обычно уход одного представителя тандема из компании приводит к уходу и другого.

Плюсы метода «наставничество»

Конечно, внедрение данного способа обучения персонала — дело затратное, ведь данный проект нельзя завершить.

«Система наставничества — это образ жизни. Требуется регулярная поддержке этого процесса. Если не контролировать внедрение системы наставничества, то процесс «умирает».

Если хорошо выстроить эту систему, все важные знания и навыки останутся в организации (опытные сотрудники передадут его новому поколению специалистов). Кроме того, подобное взаимодействие в коллективе укрепляет командный дух и корпоративную культуру. Следовательно, компания,  приобретает высокопрофессиональную и мотивированную команду сотрудников, которая разделяет ее ценности.

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

  • Современная система наставничества для рабочих
  • Современная система оценки рабочего персонала
  • Курс по передаче технологии построения корпоративного Центра оценки «Мастерская Ассессора»
  • Эффективный наставник на производстве
  • Тренинг для тренеров (базовый уровень

Статьи по теме: 

  • Тренер, как консультант
  • Тренинг центр
  • Структура бизнес-тренинга
  • Устаревают ли знания менеджера?
  • Обучающаяся и саморазвивающаяся организация
  • Наставничество на рабочем месте

5. Как организовать эффективную систему наставничества — 3 практических совета

О том, как сделать систему наставничества более эффективной, написано много статей, книг, обучающих материалов.

Я же предлагаю всего 3 небольших практических совета, которые основаны на личном многолетнем опыте наставничества в банковской сфере. По моему мнению, они служат теми 3 китами, на которых всё держится.

Совет 1. Регулярно мотивируйте наставников

От умения грамотно выстроить систему мотивации специалистов-наставников зависит эффективность всей системы наставничества.

Для этого применяется как материальная, так и нематериальная мотивация.

Виды материальной мотивации:

  • премирование;
  • бонус за успешное прохождение подшефным испытательного срока;
  • зависимость дохода наставника от показателей труда наставляемого.

Пример

В ГК «Ситистрой» в план продаж наставника входит план продаж подшефного. Таким образом, наставник заинтересован в результатах своего ученика.

Нематериальная мотивация:

  • конкурс на лучшего наставника;
  • включение в кадровый резерв на руководящие позиции;
  • публичное признание заслуг наставника;
  • применение корпоративных наградных знаков.

Эксперты в области мотивации персонала рекомендуют основной упор делать именно на нематериальное стимулирование. Объясняют они это тем, что высококлассный специалист становится наставником не ради материальных благ, а по идейным соображениям, радея за интересы компании и ее коллектива.

Совет 2. Проводите обучение наставников

Бывает и так, что в один прекрасный момент подшефный «перерастает» своего учителя. Чтобы этого не происходило, необходимо на постоянной основе проводить обучение наставников.

Целесообразно применять различные формы обучения:

  • первичное (при назначении специалиста наставником);
  • периодическое (в процессе исполнения обязанностей наставника).

Обучение способствует повышению профквалификации наставника, развитию его организаторских способностей, умению делегировать полномочия, налаживать межличностные коммуникации и т.д.

Совет 3. Используйте обратную связь с новым сотрудником

Обратная связь — вещь важная и нужная в любом процессе. Наставничество не исключение. Организуйте обратную связь с новичками всеми доступными способами. Важно, чтобы подопечный мог высказывать свое мнение о наставнике, его методах обучения.

Наставник также должен всегда быть в курсе дел своего подопечного. Причем общение должно быть дружеским, располагающим. Назидательное, высокомерное отношение наставника к своему подшефному сводит на нет все благие намерения этого процесса.

Дружеский подход позволит выявлять проблемы и своевременно их корректировать.

Пример

Екатерина Козина пришла работать в банк сразу после окончания с отличием вуза. Она строила грандиозные планы, мечтала сделать быструю карьеру!

На рабочем месте ее закрепили за наставником Марией Васильевной — начальником операционного отдела — дамой средних лет, опытным и высокопрофессиональным специалистом.

То ли из-за своей загруженности работой, то ли еще почему, но общение Марии Васильевны с Катей сводилось лишь к назидательным нравоучениям и редким консультациям по рабочим моментам. И то лишь тогда, когда об этом просила сама Козина. Екатерина же боялась лишний раз обращаться к начальнице-наставнице.

Время шло. Энтузиазма у Кати поубавилась. Она чувствовала себя ненужной, ей часто не хватало дружеской и профессиональной поддержки. И хотя девушка очень хотела работать именно в этом банке, она все чаще стала задумываться о смене места работы.

При очередной оценке деятельности наставника управлением по персоналу банка были выявлены все вышеперечисленные проблемы.

Мария Васильевна для изменения сложившейся ситуации пересмотрела стиль общения с Екатериной, стала больше общаться с ней в неформальной обстановке, совместно обсуждая планы ее развития в банке, выясняя проблемы и оказывая всестороннюю помощь.

Благодаря своевременной корректировке обратной связи, эта история закончилась благополучно. Козина успешно прошла испытательный срок и аттестацию, став впоследствии отличным сотрудником.

Смотрим полезное видео от профессионалов.

Как получить максимум

Короткое резюме: система наставничества может быть эффективна для любой компании, если правильно ее выстроить. Для этого:

  • на роль наставников выбирайте только сотрудников, которые действительно готовы работать с новичками, делиться опытом, исправлять ошибки и вдохновлять на развитие в профессии;
  • грамотно распределяйте нагрузку на наставников, тогда они смогут давать стажерам качественную и полезную обратную связь;
  • проговаривайте и обсуждайте ситуации, с которыми сотрудники столкнулись впервые. Такие ситуации могут стать отличными примерами для дальнейшей работы наставников со стажерами;
  • проводите обучающие тренинги для своих сотрудников, но помните: большую часть знаний они получают на рабочем месте;
  • не спешите отвергать креативные идеи от новых сотрудников — так вы рискуете упустить интересное и полезное предложение;
  • мотивируйте нового сотрудника — создайте и обрисуйте достижимую цель его работы и развития в вашей компании. Это может быть перспектива на повышение, премии по итогам года или что-то иное;
  • используйте разные методы обучения — разбор кейсов, моделирование ситуаций. Задействуйте конечного потребителя/гостя в процессе обучения, не стесняйтесь говорить о том, что с ним общается стажер.

Фото на обложке: архив компании

Оплата за наставничество

В России такая должность отсутствует. Действующим Трудовым кодексом организация наставничества не урегулирована, в федеральных законах такой формат отношений также не упоминается, но это не значит, что наставник работает бесплатно.

Хотя есть исключения – это престижные компании с мировым именем, в которых внедрена корпоративная культура, сотрудники воспринимают наставничество как почетную обязанность, повышающую статус. Для некоторых опека становится тягостным бременем, т.к. требует много сил и отнимает время от основной работы.

В качестве стимулирования практикуется нематериальное поощрение или материальное – в виде доплаты за наставничество. Порядок оплаты зависит от способа оформления.

Возможны два варианта:

  • Функции наставника прописаны в трудовом договоре как основная трудовая функция или обязанности зафиксированы в должностной инструкции – размер зарплаты оговаривается во внутренних документах, наряду с условиями труда, это обязательный пункт трудового соглашения, за выполнение прямой обязанности дополнительная оплата не предусматривается.
  • Поручается дополнительная работа, осуществляемая путем совмещения должностей или расширения зон обслуживания – допускается лишь с письменного согласия сотрудника (ст. 60.2 ТК). Оплата, временные рамки, критерии оценки труда, обязанности и права наставников закрепляются в ряде внутренних документов, регламентирующих деятельность фирмы (положения, правила, приказы, штатное расписание). Размер персональной надбавки обычно устанавливается в фиксированной сумме или в процентах от зарплаты за каждого подопечного, исходя из потраченного на обучение времени и усилий.

Главное преимущество наставничества среди других управленческих методов – экономическая выгода от быстрой адаптации новичков на фоне простоты в использовании и возможности применить данную технику незамедлительно.

Бесплатный вопрос юристу

Нуждаетесь в консультации? Задайте вопрос прямо на сайте. Все консультации бесплатны/ Качество и полнота ответа юриста зависит от того, насколько полно и четко вы опишете Вашу проблему:

© 2021 zakon-dostupno.ru

Организация системы наставничества с нуля

Если руководитель хочет сделать систему наставничества в своей организации официальной, ему надо закрепить ее основные положения во внутреннем нормативном акте – Положении о наставничестве. В нем стоит прописать основные моменты, касающиеся этого процесса:

  • критерии отбора наставников;
  • их мотивирующие факторы;
  • права и обязанности наставников и подопечных;
  • сроки наставничества для конкретных должностей;
  • программу контроля эффективности наставничества и критерии ее оценки.

К СЛОВУ! Можно организовать этот процесс и на сугубо добровольной основе.

Рекомендации руководству для организации эффективного наставничества

  1. Правильно подобранная кандидатура наставника – 90% успеха всего процесса.
  2. Лучше использовать добровольцев, а также людей, максимально соответствующих критериям хорошего наставника, подкрепляя их корректной мотивацией.
  3. Правильно ставить цели наставничества и критерии его успешности.
  4. Твердое правило: успех подчиненного – прямая выгода наставника, и наоборот.
  5. Наставничество не должно существенно затруднять профессиональную деятельность самого наставника.

Наиболее частые ошибки при организации наставничества

Чтобы избежать негативных моментов, связанных с организацией адаптации и повышения эффективности молодых кадров путем наставничества, руководству следует быть внимательным к опыту предшественников и постараться не допустить следующих типичных ошибок:

  • недооценка сложности адаптации для подопечного (поможет внимательное отношение, обратная связь, личная заинтересованность наставника);
  • переоценка подопечным уровня своих первоначальных навыков (человек должен хотеть научиться новому, влиться в коллектив и перенять опыт);
  • диктат наставника (навязывание своего мнения без объяснения альтернатив недопустимо, наставник не является руководителем);
  • отсутствие системного контроля (необходимы конкретные задачи наставничества и своевременная проверка их достижения);
  • отсутствие у наставника мотивации к успешной деятельности (может возникнуть в результате того, что пришлось взять подопечного под давлением начальника);
  • неправильный подбор кандидатов в наставники.

Избежать этих ошибок поможет сознательный и грамотный подход руководства к системе организации наставничества, которая часто является показателем успешности развития компании в целом.

Рейтинг
( 1 оценка, среднее 5 из 5 )
Загрузка ...