Как разрешить конфликтную ситуацию на работе: разбор проверенных способов

Содержание
  1. Читайте также
  2. Конфликты в коллективе и способы их преодоления
  3. 7.1. Атмосфера в коллективе
  4. 40. Проводите интересные конкурсы для создания позитива в коллективе
  5. 7.1. Как создать благоприятный психологический климат в коллективе?
  6. 7.3. Конфликты на работе и способы их разрешения
  7. Конфликты
  8. Притягательность преодоления
  9. Часть 2. Правила преодоления
  10. «Белая ворона» в рабочем коллективе
  11. Плохие и хорошие споры
  12. Что такое конфликт?
  13. Классификация конфликтов
  14. Основные причины конфликтов в организации являются следующие:
  15. Процесс осуществления функций управления в различных сферах социальной действительности. Противоречия в сфере управленческих отношений. Понятие управленческих конфликтов и их классификация. Предупреждение и разрешение управленческих конфликтов.
  16. 1.1Понятие управленческих конфликтов
  17. 1.3Специфика форм проявления управленческих конфликтов
  18. 2. Предупреждение и разрешение управленческих конфликтов
  19. Структурные конфликты;
  20. Инновационные конфликты;
  21. Противоречия в задачах, решаемых сторонами конфликта
  22. Изменение организационной структуры; ошибки в распределении функций; нарушения привычных норм, правил взаимоотношений; несоответствие квалификации работников инновационным изменениям
  23. Размещено на Allbest.ru
  24. Общее понятие о конфликте
  25. Основные причины конфликтов
  26. Основные причины возникновения конфликтов в трудовом коллективе
  27. Определите причину конфликта
  28. Как решить конфликт?
  29. С какими конфликтами интересов сталкиваются предприниматели
  30. 1. Столкновение личных интересов и интересов компании
  31. 2. Противоречие между профессиональными интересами
  32. Стратегии поведения в конфликте
  33. Классификация конфликтов
  34. Решение конфликтных ситуаций в коллективе
  35. Решение конфликтов в коллективе проходит в 7 шагов.
  36. Шаг 1. Понять природу конфликта.
  37. Шаг 2. Стимулировать сотрудников самим решать конфликт.
  38. Шаг 3. Быстро реагировать.
  39. Шаг 4. Выслушать стороны.
  40. Шаг 5. Выявить причину проблемы.
  41. Шаг 6. Найти решение.
  42. Шаг 7. Собственный пример.
  43. Выслушайте каждого участника
  44. Конфликты в медицинских учреждениях
  45. Методы профилактики конфликтов
  46. Еще одна классификация
  47. 1. Конфликт понятий
  48. 2. Конфликт восприятия реальности
  49. 3. Конфликт ролей
  50. 4. Конфликт стилей
  51. 5. Конфликт интересов
  52. 6. Конфликт внутренних установок
  53. Регулируйте конфликт
  54. Методы разрешения конфликтов в организации
  55. Уход от конфликта
  56. Бездействие
  57. Уступки
  58. Сглаживание
  59. Скрытые действия

Читайте также

Конфликты в коллективе и способы их преодоления

Конфликты в коллективе и способы их преодоленияКак бы эффективно и правильно не управлялась структура, время от времени назревают и происходят конфликты. Конфликтология в наши дни стала целой наукой, которая изучает противоречия между людьми, причины этого, механизмы

7.1. Атмосфера в коллективе

7.1. Атмосфера в коллективеАтмосфера в коллективе, или социально-психологический климат – важное понятие современного менеджмента. Специалисты, занимающиеся проблемами управления, делового общения, рабочих взаимоотношений, сходятся на том, что от

40. Проводите интересные конкурсы для создания позитива в коллективе

40. Проводите интересные конкурсы для создания позитива в коллективеПредлагаю несколько идей интересных конкурсов, которые вы можете проводить на своих корпоративных мероприятиях (или перед ними, а итоги подводить уже в процессе праздника). Если перед вами стоит задача

7.1. Как создать благоприятный психологический климат в коллективе?

7.1. Как создать благоприятный психологический климат в коллективе?Более трети своей жизни мы проводим на своем рабочем месте. И от того, каким образом у нас сложатся взаимоотношения с окружающим нас рабочим пространством, социумом, зависит очень многое – и наше

7.3. Конфликты на работе и способы их разрешения

7.3. Конфликты на работе и способы их разрешенияПредприятие, на каких бы основах добросердечности и партнерства не было оно основано, не возможно без возникающих время от времени конфликтов. Сложившаяся корпоративная культура подсказывает сформированные и принятые в

Конфликты

КонфликтыНаивность — это когда улитка, ползущая по рельсам, почувствовав приближающийся поезд, прячется в свою раковину.Стратегия избегания может оказаться губительной в случае серьезных проблем. А. СергеевПри возникновении и развитии конфликтной ситуации не стоит

Притягательность преодоления

Притягательность преодоленияВ 2008 году в британской телепрограмме «Минута славы» соревнование выиграл четырнадцатилетний Джордж Сэмпсон, исполнивший свой замечательный брейк-данс.Танцуя, он крутился на голове и плечах и выгибался немыслимым образом. Это невероятное

Часть 2. Правила преодоления

Часть 2. Правила преодоления«Будьте сами той переменой, которую вы хотите увидеть в мире».Махатма

«Белая ворона» в рабочем коллективе

«Белая ворона» в рабочем коллективеПодойдите к зеркалу и внимательно посмотрите на себя. Попытайтесь объективно оценить свою внешность. Если вы склонны к экспериментам над своими волосами, глазами, руками, ногами и другими частями тела, подумайте, не слишком ли эти

Плохие и хорошие споры

В фитнесе существует понятие плохой и хорошей мышечной боли. Плохая сигнализирует о переутомлении и травме, хорошая же означает качественно отработанную тренировку. Также и споры между коллегами могут быть полезными и вредными. Полезные создают здоровую конкуренцию, делают работу более эффективной и позволяют разрешить противоречия, тормозящие деятельность сотрудников. Таким спорам не стоит мешать. Вредные же способствуют только разладу в коллективе, и с ними нужно работать.

Что такое конфликт?

Если простыми словами – это противодействие участников, а конфликтная ситуация – способ разрешения противоречий, который выражается далеко не мирным путем. Обычно конфликты сопровождает всплеск негативных эмоций.

Без конфликтов общение невозможно. Даже самые лучшие отношения проходят проверку на прочность. И вообще, везде, где действуют как минимум двое человек – конфликты неизбежны, ведь у каждого из них разные интересы, цели, ценности. Даже если внешне все благопристойно – никто не бьет друг другу лица и не говорит обидные слова – внутри у людей могут кипеть страсти. Как потушить этот вулкан в зародыше и достойно выйти из конфликтной ситуации? И надо ли его тушить – быть может, это не тупик, а путь к развитию?

Классификация конфликтов

Существует множество классификаций конфликтов. Основаниями для сравнения здесь могут быть источник конфликта, форма его выражения, способ разрешения, тип взаимоотношений при конфликте, последующий социально-психологический эффект и т. д. Рассмотрим некоторые ключевые характеристики подобных столкновений.

По направленности конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные и смешанные. К первому виду относят разногласия, при которых задействованные в них лица не находятся в подчинении друг у друга. Соответственно, второй вид охватывает сотрудников, включенных в вертикальную иерархию. Третий вид объединяет черты первых двух. По оценкам психологов, на конфликты, имеющие вертикальную составляющую (то есть на вертикальные и смешанные), приходится доля в 70 — 80%.

По своему значению конфликты делятся на конструктивные (созидательные, позитивные) и деструктивные (разрушительные, негативные). От первых уходить нельзя, а вот от вторых — нужно.

По характеру причин различаются объективные и субъективные конфликты. Первые зачастую разрешаются конструктивно, вторые — деструктивно.

Также конфликты классифицируются как официальные (формальные) и неофициальные (неформальные), что, как правило, связано с организационной структурой учреждения. Здесь и проявляется «горизонтальность» или «вертикальность» разногласий.

В свою очередь, социально-психологический эффект от конфликтов может быть следующим:

— развивается и активизируется каждая из конфликтующих личностей и группа в целом;

— самоутверждается или развивается одна из конфликтующих личностей (или группа) и подавляется, ограничивается другая личность (группа лиц).

С точки зрения социального взаимодействия конфликты бывают межгрупповыми, внутригрупповыми, межличностными и внутриличностными.

В первом случае сторонами являются социальные группы, преследующие несовместимые цели и своими практическими действиями препятствующие друг другу (например, рядовой и административный персонал). Социально-психологические исследования показывают, что своя группа в любой ситуации выглядит лучше другой. В этом и заключается источник межгрупповой напряженности и конфликтов. Основной вывод, который делают социальные психологи: Если нужно снять межгрупповой конфликт, следует уменьшить различия между группами (к примеру, обеспечить отсутствие привилегий, справедливую оплату труда).

Вторая ситуация чаще всего возникает в слабо сплоченных и ценностно-разрозненных группах. Взаимосвязи же внутри группы, проявляющиеся в свободе и открытости коммуникаций, взаимной поддержке, дружелюбии и доверии по отношению к другой стороне, повышают устойчивость такой группы к конфликтам, помогают избежать их.

Если подобный регуляционный механизм не срабатывает, а конфликт развивается медленно, конфликтность в группе становится нормой отношений. Если же конфликт прогрессирует быстро и группа по-прежнему остается разрозненной, наступают деструктивные последствия: общая неудовлетворенность членов коллектива, снижение уровня сотрудничества, сильная преданность «своим» при непродуктивной конкуренции с «другими» и пр. В этом случае другая сторона довольно часто представляется «врагом», свои цели видятся положительными, а цели «других» — отрицательными, значение придается победе в конфликте, а не решению реальной проблемы.

Третий случай (межличностные конфликты) встречается наиболее часто. Подобные разногласия возникают из-за личностных особенностей людей и их отношения к ситуации. В частности, чертами конфликтной личности являются нетерпимость к недостаткам других, пониженная самокритичность, эмоциональная несдержанность, укоренившиеся негативные предрассудки и предубеждения, агрессивность, тревожность, невысокий уровень общительности.

Основные причины конфликтов в организации являются следующие:

1. Ограниченность и распределение ресурсов. В самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому руководство должно решать,  как распределить финансовые, человеческие ресурсы, сырье и материалы между различными группами, чтобы наиболее эффективно достичь целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтов.

2. Взаимозависимость задач. Где один человек или группа зависят в выполнении задания от другого человека или группы, всегда существует возможность конфликта. Все организации являются системами, состоящими из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

3. Различия в целях. Конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Специализированные подразделения, в свою очередь, сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации может быть у людей совершенно разным в зависимости от их целей. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях людей — также весьма распространенная причина конфликта.

5. Различия в манере поведения, жизненном опыте и уровне образования. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к чужому мнению, скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, уровне ценностей, образовании, стаже работы, возрасте, манере одеваться и социальном уровне уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между людьми в организации.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Плохие коммуникации могут действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе адекватно оценить ситуацию и понять ее с точки зрения других работников. Также конфликты могут возникать и усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Процесс осуществления функций управления в различных сферах социальной действительности. Противоречия в сфере управленческих отношений. Понятие управленческих конфликтов и их классификация. Предупреждение и разрешение управленческих конфликтов.

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Конфликты в сфере управления

1.1 Понятие управленческих конфликтов

1.2 Классификация управленческих конфликтов

1.3 Специфика форм проявления управленческих конфликтов

2. Предупреждение и разрешение управленческих конфликтов

Список используемой литературы

Приложение

Введение

Одной из сложных сфер социальных отношений являются управленческие отношения. Они возникают в процессе осуществления функций управления в различных сферах социальной действительности – экономике, политике, социальной и духовной жизни. Управленческие отношения складываются в любой социальной группе и организации.

Самое желательное состояние для руководителя — не иметь любых предпосылок внутри групп, которые могли бы привести к конфликтам, поэтому каждый руководитель должен проводить работу как внутри группы, так и между группами. Основой профилактики конфликтов является изучение причин их возникновения, типологии конфликтного взаимодействия и способов их предупреждения.

Управление как один из самых сложных видов социальных отношений сопряжено с множеством проблем и противоречий, которые создают предпосылки для конфликтов в этой сфере. Именно эти проблемы освещены в данной теме.

На сегодняшний день конфликтологическая наука не располагает специальными исследованиями по вопросам типологии конфликтов в управлении организацией, тем не менее, в ряде работ, посвященных комплексному изучению конфликтов, данной проблеме отводится важная роль.Крам Т.Ф. Управление энергией конфликта. Как превратить работу в творчество / Т.Ф.Крам. — М.:Рефл-Бук, 2003. – С.15.

Исходя из вышеизложенного, цель данной работы анализ конфликтов, возникающих в процессе деятельности по управлению организацией.

1. Конфликты в сфере управления

1.1 Понятие управленческих конфликтов

В самом общем виде управление представляет собой целенаправленное регулирование социальных отношений в соответствии с объективными законами.

Под конфликтами в сфере управления мы понимаем конфликты, которые возникают в системах социального взаимодействия субъектов и объектов управления.

Возможными субъектами конфликта в организации являются:

– администрация организации;

– средний управленческий персонал;

– низкий управленческий персонал;

– основные специалисты;

– вспомогательный персонал;

– технический персонал;

– структурные подразделения;

– неформальные группы сотрудников.

Если структура организации не оптимизирована под управленческую деятельность, то возникают конфликты по поводу различия интересов сотрудников и структурных подразделений; вертикальные конфликты.

Если структурная модель организации оптимизирована, то конфликт всё равно возникают:

– с другими субъектами в экономической сфере;

– внутри организации.

Отношение руководителей к конфликтам должно быть разным. Недопустимо все конфликты одинаково оценивать. Одни конфликты должны разрешаться немедленно, например, связанные с нарушением дисциплины. Другие конфликты требуют рационального анализа причин и выбора способа устранения.

Но игнорировать конфликты, крайне опасно, так как они могут возникнуть с большей силой.Розанова В.А. Психология управления. Управленческие конфликты и возможности их решения / В.А.Розанова. — М.ЗАО «Бизнес-школа» Интел-Синтез, 2002. – С.23.

В процессе деятельности организации случается, что отдельные группы начинают действовать таким образом, что это может привести к срывам сроков выполнения планов и управленческих решений.

В отдельных случаях повод для возникновения конфликта создает сам руководитель, если у него не недостаточно опыта по управлению персоналом.

Любой конфликт не следует оставлять без внимания, поэтому важнейшей задачей в рамках организационной деятельности является умение прогнозировать возможности развития и последствий конфликтов любого рода.

Объективные предпосылки возникновения конфликтов в сфере управления связаны с основной задачей управленческой деятельности, которая сводится к обеспечению целенаправленной, скоординированной работы как отдельных участников совместного труда, так и трудовых коллективов в целом. В процессе такой работы интересы субъектов социального взаимодействия не всегда совпадают, часто бывают противоположными, что и приводит к конфликтам (рис.1).Анцупов А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я.Анцупов, С.В.Баклановский. — СПб.: Питер, 2009. — С.118.

Рисунок 1 – Объективные факторы возникновения конфликтов

управление конфликт социальный

Источником любого конфликта, в том числе и связанного с управлением, являются противоречия, которые при определенных условиях переходят в конфликт. Каждому виду и типу конфликта присущи свои противоречия, объективность которых обусловлена структурой и содержанием социального взаимодействия, его спецификой и условиями, в которых оно происходит.

Противоречия в сфере управленческих отношений весьма многообразны и определяются некоторыми особенностями этих отношений. Среди множества управленческих противоречий, на наш взгляд, важно выделить основное, которое обусловливает другие противоречия и так или иначе «присутствует» в них.

Таким противоречием является противоречие между установленной системой групповых норм и административных правил в управленческой системе, с одной стороны, и потребностью всех субъектов управления иметь высокие статусы и выполнять такие роли, которые обеспечивали бы им свободу деятельности и реальную возможность для самовыражения – с другой.

Основным противоречием в сфере управления является противоречие между бюрократическими правилами системы управления и потребностью к свободе действий и самовыражению субъектов управления.

Основное противоречие позволяет выделить ряд других: противоречия карьеры; противоречия подбора и расстановки кадров; противоречия делегирования полномочий; противоречия, связанные с нарушением функций объектов управления, и т. п.

1.2 Классификация управленческих конфликтов

Остановимся на моделях типологии конфликтов сферы управления персоналом, которые могут быть использованы для анализа управленческого конфликта. Выделяется три основных типа моделей конфликтов:

1. Межличностные конфликты или конфликты между субъектами взаимодействия.

2. Групповые конфликты или трудовые конфликты.

3. Организационно-управленческие конфликты.

1) К первому типу конфликтов относятся:

конфликты между руководителем и подчиненным (подчиненными) или конфликты по вертикали.

конфликты между сотрудниками организации или конфликты по горизонтали.

Существует объективное противоречие между функциональной и личностной сторонами отношений руководителя и подчиненного. Очевидно, что в управленческой деятельности между руководителями и подчиненными имеются отношения субординации. Эти отношения характеризуются двумя сторонами — функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной).

Первая означает объективно существующую связь между людьми, когда одни группы людей направляют деятельность подчиненных, а последние выполняют указания.

Личностное содержание отношений в звене «руководитель — подчиненный» зависит от индивидуально-психологических особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, способностей, деловых и моральных качеств, а также симпатии или антипатии по отношению друг к другу.

Противоречие в звене «руководитель — подчиненный» заложено в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного. Последний обязан выполнять указания и распоряжения начальника, т.е. обязан подчиняться. Практически никогда не обеспечивается полное соответствие требований ролей возможностям и способам действий их исполнителей. Объективная необходимость устранения этого несоответствия и субъективное восприятие возможности его устранения неизбежно порождают конфликты. В.А.Розанова, проведя изучение управленческих конфликтов, получила любопытные данные: около 96% конфликтов между руководителями и подчиненными связано с их совместной деятельностью.

На 6 месяцев, связанных с выполнением основных заданий года, проверками вышестоящими инстанциями, сдачей аттестаций, подведением итогов и т.п., приходится около 60% всех конфликтов «по вертикали».

На остальное время, когда деятельность организуется обычным порядком (тоже около 6 месяцев), приходится примерно 40% конфликтов между руководителями и подчиненными.

Наиболее «спокойный» месяц в отношениях руководителей и подчиненных — июнь, а наиболее «конфликтные» — май и январь. Розанова В.А. Психология управления. Управленческие конфликты и возможности их решения / В.А.Розанова. — М.ЗАО «Бизнес-школа» Интел-Синтез, 2002. – С.34.

Наиболее конфликтно звено «непосредственный руководитель подчиненный»: на него приходится более 53% конфликтов. Это достаточно распространенное явление и в небольших фирмах, численный состав персонала которых невелик (до 10 человек).

На отношения «прямой руководитель — подчиненный» приходится 41,7% конфликтов и 5,2% — на другие отношения подчиненности. Особенно велик удельный вес конфликтов в звеньях, где руководитель и подчиненный близко взаимодействуют. По мере увеличения статусной дистанции частота конфликтов уменьшается.Там же. – С.35.

2) Второй тип конфликтов организационного управления также может быть использован для изучения конфликтного взаимодействия в системе кадрового менеджмента в организациях. В литературе отмечаются следующие виды:

– конфликты внутри малых производственных групп (внутригрупповые): между рядовыми работниками; между руководителями и подчиненными; между работниками разной квалификации и возраста.

– конфликты между малыми группами (межгрупповые).

– конфликты между производственными группами и управленческим аппаратом

– конфликты между совладельцами предприятий (организаций).

В результате исследования производственных конфликтов установлено, что по вине конфликтогенных решений руководителей возникает 52 % конфликтных ситуаций, по причине социально-психологической несовместимости работников — 33 %, из-за неправильного подбора кадров — 15 %.Анцупов А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я.Анцупов, С.В.Баклановский. — СПб.: Питер, 2009. — С.120..

Данные показывают, что организационно-управленческие факторы могут выступать причиной 67 % конфликтов в трудовых коллективах.

В современных условиях особое значение приобретают групповые трудовые конфликты как разновидность социального конфликта. Трудовые конфликты — это столкновение интересов и мнений между представителями различных групп по поводу трудовых отношений (условия, содержание и организация труда и его оплаты). Трудовые конфликты делятся на индивидуальные и коллективные, в зависимости от того, кто в них участвует.

Предметом индивидуального трудового конфликта являются право на труд и соответствующие условия его реализации (трудовые споры между работником и работодателем).

Под коллективным трудовым конфликтом понимаются неурегулированные разногласия между работником и работодателем по поводу установления и изменения условий труда (включая заработную плату), заключение, изменения и выполнение трудовых договоров, соглашений по вопросам социально-трудовых отношений.Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: Россия на путях преодоления кризиса: Пособие для студентов вузов / А.Г.Здравомыслов. — М.: Аспект Пресс, 1996. – С.41.

В целом, возникновение конфликтов второго типа приводит к разбалансированности деятельности организации, отрицательно сказываясь на результатах труда, но в то же время конструктивное разрешение подобных конфликтов приводит как к росту сплоченности команды, так и к росту производительности труда отдельных ее членов.

3) К третьему типу конфликтов исследователи относят организационно-управленческие конфликты, которые подразделяются на следующие виды (рис.2):

конфликты планирования, возникающие в результате нарушения тактического и оперативного планирования в системе управления персоналом, субъективизма и волюнтаризма руководства.

конфликты организации, имеющие своим основанием нарушение постоянных и временных взаимоотношений между подразделениями.

конфликты мотивации, возникающие как следствие нарушения принципов мотивации и просчетов в подборе и расстановке кадров.

конфликты контроля, являющиеся закономерным результатом нечеткости критериев контроля, неадекватности стиля управления персоналом конкретным условиям и ситуациям.

В целом, организационные конфликты возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов группы. Организационные конфликты содержат проблемы, связанные в первую очередь с организацией и условиями деятельности.

Рисунок 2 – Организационно-управленческие причины конфликтов

Обобщим классификацию управленческих конфликтов в таблицах 1, 2 и 3 Приложения.

1.3 Специфика форм проявления управленческих конфликтов

Форм проявления конфликтов в сфере управления несколько. Все они связаны с объективным процессом дезорганизации в управленческой деятельности.

Дезорганизация – это такое состояние управленческого взаимодействия, при котором существующие групповые нормы, административно-бюрократические правила приходят в несоответствие с новыми условиями и факторами.

Состояние дезорганизации проявляется в различных формах борьбы между теми субъектами управления, которые отстаивают устаревшие формы управленческих отношений, и теми, кто выступает за приведение их в соответствие с изменившимися условиями. В конечном итоге такая борьба переходит в конфликт, который может протекать в форме несогласия, напряженности и конфронтации.

Несогласие как форма управленческого конфликта характеризуется сознательным нарушением согласованных действий, связанных с выполнением функций управления. Несогласие – это отказ определенных субъектов или объектов управления от предписанных шаблонов и норм поведения. Это неисполнение в той или иной мере своих обязанностей, легитимность которых в изменившихся условиях подвергается сомнению.

Напряженность как форма управленческого конфликта характеризуется резким ростом сознательных нарушений в управленческих действиях со стороны различных субъектов управления. Напряженность – это более острая форма управленческого конфликта, затрагивающая устои существующей системы управления.

Конфронтация – еще более глубокая форма управленческого конфликта, характеризуется жесткой конкуренцией на почве карьерных устремлений определенных субъектов управления и применением крайних средств и методов противоборства: организации групповых протестов, травли «инакомыслящих», подсиживаний, увольнения соперников и т.п. Конфронтация – это самая острая форма управленческого конфликта, ведущая к расколу и ликвидации существующей системы управления.

2. Предупреждение и разрешение управленческих конфликтов

Непосредственными субъектами, деятельность которых связана с предупреждением и разрешением конфликтов в сфере управления, являются сами руководители. Причем главная роль в этом процессе отводится руководителю того звена управления, в котором зреет или возник конфликт, либо руководителю высшего звена. В этом состоит одна из особенностей процесса предупреждения и разрешения управленческих конфликтов.

В техниках и методиках управления конфликтами в сфере кадрового менеджмента прослеживаются два основных направления.Фишер Р. Путь к согласию или переговоры без поражения / Р.Фишер, У.Юри. — М.: Наука, 1991. – С.22.

К первому направлению относятся разработанные индивидуально для каждой организации целенаправленные воздействия по минимизации причин, породивших конфликт. Второе направление — коррекция поведения участников противостояния и обучение всех сотрудников организации навыкам цивилизованного общения.

Применение техник предупреждения и стилей разрешения конфликтов организаций может стать отправной точкой формирования команды и существенно повысить эффективность деятельности. Общим требованием для всех руководителей является не уход от конфликта, а управление им.

В целях предупреждения управленческих конфликтов руководителю любого ранга важно наладить обратную связь со всеми звеньями управления, а также со всеми объектами управления. Это первое необходимое условие предотвращения конфликтов в управленческой деятельности. Вторым условием предупреждения конфликтов в сфере управления является постоянная коррекция стиля, форм, средств и методов управления с учетом конкретных условий. Руководитель должен владеть различными формами воздействия на подчиненных:

прямое воздействие (приказ, директива, указание, задание и т. п.);

воздействие через мотивы (стимулирование потребностей и интересов в целях желаемого поведения и деятельности);

воздействие через систему ценностей (воспитание, образование, средства массовой информации);

воздействие через окружающую социальную среду (изменение условий труда, статуса в организации, изменение системы взаимодействия и т. п.).

Возможны разные стратегии в решении управленческого конфликта: противоборство, компромисс, сотрудничество и т.д.Дейнека А.В. Стратегия управления персоналом организации / А.В.Дейнека. – М.: Дашков и Ко, 2009. – С.160.

В основе выбора субъектом конфликта стратегии противоборства лежат следующие психологические причины:

высокая степень произвольной активности;

осознание своей личной значимости для других людей;

стремление подавить активность партнёров;

желание подчинить своему мнению других людей.

В основе выбора субъектом конфликта стратегии компромисса лежат следующие психологические причины:

стремление привлечь на свою сторону партнёра;

привычка считаться с мнением других людей и руководства;

стремление подавить активность партнёров;

боязнь ответственности за невыполнение решения.

В основе выбора субъектом конфликта стратегии сотрудничества лежат следующие психологические причины:

высокая степень произвольной активности;

положительная мотивация достижения успеха в деятельности;

действие положительных социальных установок;

уважение к интересам партнёров по делу;

боязнь ответственности за невыполнение решения.

В основе выбора субъектом конфликта стратегии ухода лежат следующие психологические причины: боязнь принятия решения; незнание вопроса, связанного с выбором целей и средств их достижения; неспособность прийти к соглашению с партнёром; боязнь ответственности за невыполнение решения.

Ситуация, когда сотрудник фирмы должен решить, согласиться ли ему на перевод в другой город, который ему не нравится, или уволиться из данной фирмы, может привести к внутриличностному конфликту типа «избегание-избегание».

Ситуация, когда из-за хорошо оплачиваемой работы нужно переехать в город, который не нравится, может привести к внутриличностному конфликту типа «сближение-избегание».

Ситуация, когда человек колеблется в выборе одной из двух профессий, каждая из которых имеет свои положительные и отрицательные стороны, может привести к внутриличностному конфликту типа «избегание-избегание».

Нарушение «баланса справедливости», т.е. те соразмерности поощрения или наказания какому-либо предшествующему деянию, вызывает у «обиженного» следующую реакцию:

принятие и одобрение своего приниженного положения;

открытое требование компенсации;

восстановление справедливости с помощью возмездия;

разрыв отношений с «обидчиком».

Разрешение управленческих конфликтов в большинстве случаев зависит от высшего руководителя. Здесь часто срабатывает принцип «тот прав, у кого больше прав». Но при этом важно знать, что существенную роль в обеспечении объективности принимаемых решений по управленческим конфликтам играют демократические механизмы (общественность, средства массовой информации и др.) и правовые гаранты (суды, прокуратура и др.).

Таким образом, управление конфликтом требует от руководителей высокой компетентности не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологических знаний, обеспечивающих решение задач самоорганизации и организации рационального взаимодействия людей в условиях, провоцирующих противодействие и психологическую напряженность.

Список используемой литературы

1. Анцупов А.Я. Конфликтология / А.Я.Анцупов, А.И.Шипилов. — СПб.: Питер, 2007. — 591 с.

2. Анцупов А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я.Анцупов, С.В.Баклановский. — СПб.: Питер, 2009. — 304 с.

3. Дейнека А.В. Стратегия управления персоналом организации / А.В.Дейнека. – М.: Дашков и Ко, 2009. – 292 с.

4. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии / С.М.Емельянов – СПб: Питер, 2003. – 400 с.

5. Зеркин Д. П. Основы конфликтологии: Курс лекций. — Ростов-на-Дону: Феникс, 1998. — 480 с.

6. Кабаченко Т.С. Психология управления. Учебное пособие / Т.С.Кабаченко. – М.: Педагогическое общество России, 2000. – 384 с.

7. Розанова В.А. Психология управления. Управленческие конфликты и возможности их решения / В.А.Розанова. — М. ЗАО «Бизнес-школа» Интел-Синтез, 2003. – 192 с.

Приложение

Таблица 1 – Классификация управленческих конфликтов

Основания классификации

Тип конфликта

Причины конфликта

Субъекты конфликтного взаимодействия

Конфликт между субъектами и объектами управления (групповые конфликты)

Нарушение принципов управления; нарушение коммуникаций; низкая профессиональная подготовка кадров; распределение ресурсов; неудовлетворительные коммуникации; различия в целях; неудовлетворительные условия труда; нарушение трудового законодательства; нарушение договорных обязательств и другие (табл.2)

Конфликт между руко-водителем и подчи-ненным (межличност-ные конфликты)

Весь спектр причин, обусловливающих межличностные конфликты (табл.3)

Источники конфликта

Структурные конфликты;

Инновационные конфликты;

Позиционные конфликты;

Противоречия в задачах, решаемых сторонами конфликта

Изменение организационной структуры; ошибки в распределении функций; нарушения привычных норм, правил взаимоотношений; несоответствие квалификации работников инновационным изменениям

Различие в задачах и целях; групповой эгоизм; неадекватность в понимании места и роли той или иной структурной единицы организации

Динамика управленческой деятельности (функции управления)

Конфликты планирования

Нарушение принципов планирования; нарушение конгруэнтности стратегического, тактического и оперативного планирования; субъективизм и волюнтаризм руководства

Конфликты организации

Последствия неудачного планирования; нарушение принципов организации; нарушения постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями

Конфликт мотивации

Нарушение принципов мотивации; просчеты в подборе и расстановке кадров

Конфликт контроля

Неадекватность отражения в сознании субъектов и объектов управления функции контроля в управленческой деятельности; нарушение принципов и норм контроля; нечеткость критериев контроля; неадекватность стиля управления конкретным условием и ситуациями

Таблица 2 – Классификация межгрупповых конфликтов

Вариант конфликта

Возможные причины конфликта

Руководство организации – персонал

Неудовлетворительные коммуникации; нарушение правовых норм; невыносимые условия труда; низкая заработная плата и др.

Администрация – профсоюзы

Нарушение трудового законодательства со стороны администрации; неудовлетворительные условия труда; низкая заработная плата и др.

Конфликт между подразделе-ниями внутри организации

Взаимная зависимость по выполняемым задачам; распределение ресурсов; неудовлетворительные коммуникации; структурная перестройка

Конфликт между организации

Нарушение договорных обязательств; борьба за ресурсы, сферы влияния, рынки сбыта и др.

Конфликт между микрогруп-пами внутри коллектива

Противоположность интересов, ценностей, целей; амбиции лидеров

Конфликт между неформаль-ными группами в обществе

Противоположность духовных интересов, ценностей, групповой экстремизм

Таблица 3 – Причины и факторы межличностных конфликтов

(по В.Линкольну)

Тип фактора и его содержание

Формы проявления конфликта

Информационные факторы – неприемлемость информации для одной из сторон

Неполные и неточные факторы; слухи, невольная дезинформация; преждевременная информация или информация переданная с опозданием; ненадежность источников информации;

Поведенческие факторы – неуместность, грубость, бестактность и др.

Стремление к превосходству; проявление агрессивности; эгоизм; нарушение обещаний; непроизвольное нарушение комфортных отношений

Факторы отношений – неудовлетворенность от взаимодействия между сторонами

Дисбаланс в отношениях; несовместимость по ценностям, по интересам, манерам поведения и общения; различие в образовательном уровне; классовые различия; негативный опыт отношений в прошлом; низкий уровень доверия и авторитетности

Ценностные факторы – противоположность принципов поведения

Верования и поведение (предрассудки, предпочтения, приоритеты); приверженность к групповым традициям, ценностям, нормам; религиозные, культурные, политические и др.ценности; нравственные ценности (представления о добре и зле, справедливости и несправедливости и др.)

Структурные факторы – относительно стабильные объективные обстоятельства, которые трудно поддаются изменению

Власть, система управления; право собственности; нормы поведения, «правила игры» и т.п.; социальная принадлежность

Размещено на Allbest.ru

Общее понятие о конфликте

Определение 1

Под конфликтом (от. лат. «столкновение») понимают столкновение целей, позиций, интересов, мнений или взглядов, которые являются противоположно направленными, так же острый спор или серьезное разногласие.

В основу любого конфликта заложена ситуация, которая включает в себя:

  • противоречивые позиции сторон по любому поводу;
  • противоположные цели и средства их достижения в определенных условиях;
  • несовпадение взглядов, интересов, устремлений и т.д.

Другими словами, причина возникновения конфликта во взаимодействии взаимоисключающих, противоположных сторон. Данные противоречия могут быть внешними или внутренними, второстепенными или основными, объективными или субъективными и т.д. Именно в противоречии кроется источник возникновения и развития конфликта.

В любой конфликтной ситуации есть субъекты возможного конфликта и его объект.

Конфликт в коллективе происходит в тот момент, когда одна из сторон полагает, что намерения или действия противоположной стороны угрожают ей, дискриминируют, принижают ее значимость, создают неравное положение и т.д.

Для того, чтобы конфликт развивался, должен произойти инцидент, в котором одна из сторон действует, при этом ущемляя интересы другой стороны. Если противоположная сторона отвечает таким же образом, конфликт превращается из потенциального в актуальный (реальный).

Важно при этом понимать, что:

  • не всегда конкретные реальные действия способны спровоцировать конфликт. Часто бывает так, что для конфликта достаточно подозрений одной стороны в том, что другая собирается сделать что-то неприятное;
  • конфликт – это не объективное явление, он существует вне зависимости от ощущений противоположной стороны.

По способу проявления конфликтов выделяют следующие виды:

  • целевой конфликт. В нем субъекты стремятся достигнуть разных целей и у них различные интересы;
  • конфликт оценок. В нем субъекты обладают общей целью, но у них нет подходящих средств для того, чтобы ее достигнуть;
  • конфликт распределения, который возникает в ситуации конкуренции за использование ограниченных ресурсов;
  • конфликт отношений, в основе которого лежит негативная оценка другой стороны, которая исходит из гиперболизированного образа того, каким образом должны себя вести другие люди и какими качествами они должны обладать.

В процессе изучения конфликтов становится понятно, какой вид конфликта происходит в каждом определенном случае, при этом переход из одного вида в другой или же их комбинация не исключаются.

Основные причины конфликтов

Одним из профессиональных качеств, необходимых для руководителя, считается умение предотвращать конфликты, гасить их еще на стадии зарождения. Этому способствует понимание причин разногласий.

Так, К объективным относятся следующие причины, перечисленные в таблице.

Аспект деятельности Причины
Управление учреждением — несовершенство организационной структуры;

— нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками;

— несоразмерность прав и ответственности за результаты деятельности;

— противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях, и требованиями к работнику

Организация рабочего процесса — неудовлетворительная организация труда;

— нарушение режима труда и отдыха;

— низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

— чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий;

— неконкретность заданий, затрудняющая выбор средств их выполнения и ведущая к неуверенности работника в действиях

Профессионализм кадров — низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий;

— несовершенство системы подбора и расстановки кадров;

— неопределенность перспектив профессионального и должностного роста

Экономическая составляющая — несовершенство системы оплаты труда и премирования;

— задержки зарплаты

Материально-техническая оснащенность — дефицит необходимых средств и оборудования;

— устаревшее и изношенное оборудование

Санитарно-гигиенические условия — неблагоприятные условия труда;

— нарушение режима работы

Работа в перечисленных направлениях позволит не только своевременно разрешить возникающие конфликты, перевести их в конструктивное русло, но и в целом усовершенствовать систему управления в учреждении.

Субъективные причины связаны с личностью самого руководителя или работников. Например, управленцы могут совершать такие действия, ведущие к конфликтам:

1) нарушение служебной этики (неуважительное отношение к подчиненным, навязывание своего мнения, невыполнение обещаний и обязательств, нетерпимость к критике, неумение правильно критиковать действия сотрудников, замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненным его обязанностей);

2) нарушение трудового законодательства;

3) несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

Основные причины возникновения конфликтов в трудовом коллективе

Как разрешить конфликтную ситуацию на работе: разбор проверенных способов

Бесконечное многообразие несовпадения интересов определяет множество истоков их появления, а именно:

  • Недовольство заработной платой при непосредственном знании о доходах организации в целом и каждого из работников в частности. Распределение доходов в организации не бывает равномерным, каждый из участников считает именно свой труд эксклюзивным и лучшим. Работа над общими задачами обязательно будет вызывать споры.
  • Различное целеполагание, так как у каждого свои цели. Ситуация стимулируется разрастанием организации и появлением новых структурных отделений.
  • Разные взгляды на жизнь и представления о способах достижения цели и решения задач с отстаиванием собственных позиций и точек зрения.
  • Плохие каналы коммуникации для передачи информации и противоположное ее толкование внутри группы.
  • Невыполненные обещания руководства и несбывшиеся надежды.
  • Человеческий фактор – индивидуальные черты характера. Зачастую работники негативно и агрессивно настроены, враждуют и активно неконструктивно спорят.

Конфликтные моменты очень часто бывают незапланированными, однако в последующем эскалация слов, действий и бездействий завершаются разноплановым столкновением интересов. Ведь 80% споров возникают самопроизвольно и без целенаправленного желания людей и поэтому так важно управление конфликтами и стрессами в трудовом коллективе.

Подобные причины можно связывать, прежде всего, с внутренней средой личности или социума. Кроме того, нужно учитывать и другие предпосылки:

  • социально-экономические, возникающие из-за реально существующих напряжений в обществе;
  • социально-психологические, связанные с неудовлетворенными потребностями, мотивами, целями деятельности и поведением;
  • социально-демографические, которые определяются принадлежностью к национальным концессиям, их половой принадлежности, возрасту; они определяют несовпадения в установках, мотивах и целевых устремлениях.

Указанные предпосылки могут стимулировать конфликт и последующее общее психологическое напряжение в государстве. Члены группы зачастую подсознательно пытаются найти виновного в своих бедах и провоцируют агрессию. Именно неравенство среди бедных и богатых, слабо развитый средний класс в нашей стране, снижение уровня социального развития страны, политические перемены, санкции и экономические провалы стимулируют проявление негативных проявлений.

онфликты причины

Определите причину конфликта

Не всегда проблема заключается в личных амбициях и противоречиях сотрудника. В некоторых случаях конфликт может свидетельствовать о более глобальных проблемах в компании. Например, сотрудники не могут «поделить сферу ответственности», потому что их должностные обязанности не разграничены. Или же ответственность одного сотрудника намного выше, чем второго, который получает такую же заработную плату. В таком случае следует проанализировать бизнес-процессы компании: рассмотреть распределение функций, создать более четкие инструкции, структурировать информационные потоки и так далее.

Как решить конфликт?

Нужно в первую очередь понять его вид (об этом расскажем ниже), причины (из-за чего весь сыр-бор) и заняться исправлением ситуации.

Есть три способа решения конфликта:

  • негативный – участники конфликта не уступают друг другу, конфликт усугубляется. Возможно дальнейшее обострение отношений вплоть до их разрыва;
  • компромиссный – обе стороны идут на уступки и находят решение, которое удовлетворяет их. Конфликт исчерпывается;
  • конструктивный – стороны находят решение, которое приводит к укреплению отношений.

Понятно, что третий путь – самый правильный. В этом случае конфликтные ситуации могут более не повторяться. В первом случае такое практически невозможно – участники конфликта будут стоять не на жизнь, а на смерть. И даже второй способ не панацея – компромисс может сработать один или несколько раз, но в дальнейшем перестает удовлетворять обе стороны.

Однако если у сторон есть желание решить конфликт (а практически у всех оно есть, ведь находиться в состоянии войны мало кому нравится. Исключение составляют разве что токсичные сотрудники, которые получают истинное наслаждение от ссор и интриг), то шансы на успех велики. Именно вы как руководитель и опытный менеджер должны взять на себя роль миротворца. Как же это сделать?

как разрешить конфликт

С какими конфликтами интересов сталкиваются предприниматели

Теймур Керимов, генеральный директор краудлендинговой платформы «Город денег», отмечает, что конфликт интересов встречается практически в любом бизнесе и часто связан с неправильным распределением функций в организации. Конфликт интересов может ярко проявиться при работе по KPI, когда сотрудник получает бонус за количество, а несет ответственность за качество.

Владимир Серкин, начальник департамента внутреннего аудита Undiclosed, выделяет конфликты двух типов.

1. Столкновение личных интересов и интересов компании

В этом случае директор по закупкам может выбрать компанию жены в качестве победителя тендера, даже если это не самый сильный участник.

2. Противоречие между профессиональными интересами

Такой тип конфликта может возникнуть, если директор по продажам не оценивает тщательно благонадежность покупателей и совершает сомнительную сделку, чтобы добиться высоких показателей продаж.

Только в 40 % случаев наличие нескольких совладельцев положительно влияет на деятельность компаний, указывает Александр Высоцкий, основатель Visotsky Consulting. Конфликт интересов между партнерами часто связан с тем, что в компании нет четкого распределения задач и единой постановки целей, нет общего представления о приоритетах в развитии компании. Часто отношения между совладельцами портятся, когда компания растет, и в этом случае бизнес терпит ущерб.

В 2007 году предприниматель продал свою долю в предприятии «Герольдмайстер» своему совладельцу, потому что у партнеров не совпадали взгляды на ведение бизнеса. Высоцкий считал, что для расширения бизнеса ему нужно открывать производственные подразделения в России и в Европе, его партнер не поддерживал инициативу.

Только со временем я понял, что настоящей причиной конфликта была изначальная разница в наших личных целях. Для моего партнера целью создания этого бизнеса была жажда творческого самовыражения, для меня — желание создать по-настоящему успешную компанию, имеющую мировое признание, – говорит Высоцкий.

Предприниматель советует по возможности минимизировать разногласия между совладельцами, прежде чем менять что-то в компании, иначе можно ждать новых разногласий и убытков.  В Visotsky Consulting берутся выполнять работу, только если в проекте участвуют все совладельцы, и не проводят консалтинг в компаниях, где между совладельцами есть разногласия.

Стратегии поведения в конфликте

Существует пять основных стратегий поведения при конфликте. Какую из них лучше использовать в той или иной ситуации и при определенном складе личности руководителя?

Стиль конкуренции (соперничества) подойдет для человека, обладающего сильной волей и авторитетом, не очень заинтересованного в сотрудничестве с другой стороной и стремящегося В первую очередь удовлетворить собственные интересы. Этот стиль можно использовать при следующих обстоятельствах:

— исход конфликта очень важен для руководителя и он делает большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

— управленец обладает достаточными властью и авторитетом, и ему представляется очевидным, что его решение — наилучшее;

— выбор при принятии решения отсутствует;

— необходимо принять непопулярное решение, и у руководителя для этого достаточно полномочий;

— в отношении подчиненных, с которыми взаимодействует руководитель, наиболее эффективен авторитарный стиль управления.

Подобный стиль не используется в близких личных отношениях, поскольку не вызывает ничего, кроме чувства отчуждения. Также стиль конкуренции неприменим в ситуации, когда человек не обладает достаточной властью, а его точка зрения по обсуждаемому вопросу расходится с точкой зрения вышестоящего руководителя.

Стиль сотрудничества подойдет в тех случаях, когда при отстаивании собственных интересов руководитель должен принимать во внимание потребности и пожелания другой стороны. Данный путь, целью которого является Разработка взаимовыгодного решения, требует продолжительной работы по урегулированию разногласий. А для этого сторонам конфликта необходимо уметь объяснять свои намерения, выслушивать друг друга и сдерживать эмоции. Иначе сотрудничество окажется неэффективным.

Применять этот стиль можно в таких ситуациях:

— требуется общее решение, причем каждый из подходов к урегулированию проблемы важен и не допускает компромисса;

— у руководителя (или учреждения) сложились длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

— основной целью является приобретение совместного опыта работы;

— стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

— необходимо объединить разные точки зрения и усилить вовлеченность сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса заключается в том, что стороны стремятся Урегулировать разногласия при взаимных уступках. Он напоминает стиль сотрудничества, однако применяется на более поверхностном уровне, поскольку стороны в чем-то уступают друг другу. Стиль наиболее эффективен в тех случаях, когда стороны стремятся к достижению своих целей, но знают, что одновременно это недостижимо. Например:

— стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковыми властью и полномочиями;

— решение данной задачи имеет для руководителя не слишком большое значение;

— управленца может устроить компромисс, поскольку нет времени для выработки иного решения либо другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

— компромисс позволит руководителю получить хоть какие-то выгоды, в противном случае можно все потерять.

Стиль уклонения обычно реализуется, когда обсуждаемая проблема не столь важна для руководителя, он Не сотрудничает для выработки решения. Этот стиль может применяться в следующих случаях:

— источник разногласий несущественен на фоне решения других более важных задач, поэтому руководитель считает, что на данную проблему не стоит тратить силы;

— управленец знает, что не может решить вопрос в свою пользу;

— недостаточно полномочий для решения проблемы желательным для руководителя способом;

— необходимо выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

— нецелесообразно пытаться решать проблему немедленно, поскольку признание и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

— подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт.

Не следует думать, что использование данного стиля — это всегда бегство от проблемы или уклонение от ответственности. В действительности уход от конфронтации или отсрочка в урегулировании конфликта может оказаться вполне подходящей реакцией, ведь проблема способна разрешиться сама собой или будет решена позже, но уже при наличии необходимых ресурсов.

Стиль приспосабливания означает, что руководитель, действуя совместно с другой стороной, Не пытается жестко отстаивать собственные интересы. Подобный стиль поведения наиболее эффективен в случаях, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для руководителя либо когда последний жертвует своими интересами в пользу другой стороны. Например:

— восстановление спокойствия и стабильности является более важной задачей, нежели содержание конфликта;

— предмет разногласий не важен для руководителя;

— возникает ситуация, при которой лучше сохранить добрые отношения с оппонентом, чем держаться за собственную точку зрения;

— позиция руководителя ошибочна;

— у управленца недостаточно полномочий или шансов отстоять свои интересы.

Отметим, что ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть назван самым лучшим. Руководителю и работникам учреждения следует пользоваться всеми моделями поведения, выбирая из них в зависимости от конкретных обстоятельств.

Классификация конфликтов

Конфликты можно классифицировать по следующим параметрам:

  1. По числу и типу участников: межличностный, внутриличностный, «личность-группа», межгрупповой;
  2. По причинам и источникам возникновения: инновационные конфликты (реакция на определенные организационные изменения), структурные, позиционные (конфликт значимости), ресурсные (соперничество), справедливости (из-за расхождения оценки вклада в работу), динамические (вызваны противоречиями развития организации).
  3. По распределению полномочий и направленности воздействия: вертикальные конфликты (начальник-подчиненный, вышестоящая организация против нижестоящей и наоборот, такие конфликты могут быть направлены как сверху вниз, так и снизу вверх), горизонтальные конфликты (между коллегами или руководителями одного ранга), смешанные конфликты (включают в себя составляющие как вертикальных, так и горизонтальных);
  4. По сфере разрешения: личностные и деловые;
  5. По характеру причин: субъективные и объективные;
  6. По результатам и значимости для организации: созидательные, конструктивные конфликты и деструктивные, разрушительные;
  7. По времени: кратковременные, быстротечные и длительные.

Также еще выделяют следующие виды конфликтов:

  • латентные и явные;
  • длительные и кратковременные;
  • деструктивные и конструктивные;
  • международные, региональные и локальные;
  • реалистичные и нереалистичные.

В рамках организации также принято делить конфликты на внутренние и внешние. К первым относят конфликты по числу и типу участников, а ко вторым – конфликты между собственниками предприятия или руководством с внешней средой (государством, профсоюзами, конкурентами и т.д.). 

Следует отметить, что объективные причины также могут быть объектами противоречий (основными причинами конфликта).

Вместе с тем, необходимо разделять причины конфликта и повод для его возникновения. К примеру, если по конкретному вопросу недостаточно информации, то это может стать поводом для конфликта между подчиненным и руководителем. Однако, объективной причиной в данной ситуации будет нечеткое распределение обязанностей работников, которое затрудняет процесс сбора и предоставления отчетности.

Решение конфликтных ситуаций в коллективе

«Не бойся конфликта; принять это ― ваша работа», говорит Майк Майатт.

Конфликты в коллективе появляются независимо от того, хотим мы этого или нет. В этот момент ключевую роль играет руководитель, который должен выступить сильным лидером и урегулировать ситуацию. Если слабый лидер не может справиться с конфликтными людьми, которые используют эмоциональный обман как оружие разрушения, от их действий страдает каждый член команды. Конфликтные люди манипулируют с помощью эмоций, чтобы создать конфликт и скрыть нехватку знаний/средств/компетенций для выполнения своих обязанностей. Как только они сталкиваются с собственными проступками и неэффективность, сразу же указывают пальцем на другого человека, используя при этом драму, полуправду, маленькую ложь и другие манипуляции. Хуже этого может быть только руководитель, который ничего с этим не делает. Настоящий лидер не играет в фаворитов и не участвует в драме.

Решение конфликтов в коллективе проходит в 7 шагов.

Конфликты в коллективе: советы по решению конфликтов для руководителей

Шаг 1. Понять природу конфликта.

Для этого не нужно строить сложные структуры, догадки и предположения. Самым эффективным будет простой разговор. Выясните обстановку в коллективе, уровень загрузки обеих сторон, наличие факторов, которые могут усугубить проблему.

Шаг 2. Стимулировать сотрудников самим решать конфликт.

Важно, чтобы руководитель не бросался выяснять ситуацию по первому же зову. Это может сформировать мнение о предвзятости в отношении кого-то. Кроме того, руководитель рискует попасть в ловушку, когда будет заниматься выяснением малейших разногласий. Задача лидера подтолкнуть к правильному решению, составить список тем для обсуждения и помочь начать этот разговор.

Не всегда решением конфликта будет согласие друг с другом. Иногда достаточно, чтобы стороны с уважением приняли мнение оппонента и договорились о том, как им дальше идти к общей цели, оставаясь при своей позиции.

Шаг 3. Быстро реагировать.

Нельзя игнорировать конфликт и позволять ему продлеваться. Это влияет на коллектив и репутацию компании. К тому же, чем дольше конфликт существует, тем больше людей будут в него втянуты.

Шаг 4. Выслушать стороны.

Руководитель должен выслушать обе стороны и принимать во внимание только факты, а не эмоции. Важно не занимать позицию одной стороны это усугубит конфликт. Чтобы управленцы могли справляться с конфликтными ситуациями, в компании нужно проводить обучение на эту тему.

Шаг 5. Выявить причину проблемы.

Когда вы оцените факты без эмоций, выявится истинная проблема. Тогда нужно разработать пути ее решения и устранения, пока стороны не перешли к конфликтному поведению.

Шаг 6. Найти решение.

Не обязательно мирить конфликтующие стороны. Иногда оптимальным решением становится реорганизация команды таким образом, чтобы свести их общение к минимуму. При этом ставьте во главу цели компании, а не отдельных личностей. Продолжение конфликта нанесет вред всем.

Шаг 7. Собственный пример.

Задача руководителя, помимо распределения обязанностей, – создать благоприятную обстановку и здоровую корпоративную культуру. В атмосфере честности и открытости конфликты возникают реже.

Выслушайте каждого участника

Эксперты по управлению конфликтами Том Харви и Джерри Джелисон утверждают: вам необходимо выслушать каждого участника и посмотреть на ситуацию его глазами. Однако самому становиться участником конфликта нельзя ни в коем случае, соответственно, принимать чью-то точку зрения не стоит. Сосредоточьтесь не на обстоятельствах, которые привели к противоречию, а на путях решения. Причем выработано это решение должно быть совместными усилиями, поскольку психологи считают, что большинство людей негативно воспринимает навязанные со стороны советы.

Конфликты в медицинских учреждениях

В учреждениях здравоохранения разногласия, как правило, Происходят не между сотрудниками, а между ними и получателями услуг. В конфликтах могут участвовать, с одной стороны, медработники и медицинские коллективы в целом, а с другой — пациенты и принимающие их сторону группы поддержки. Уровень конфликтности взаимоотношений медработника и пациента зависит от многого: квалификации медицинского персонала, материально-технической базы лечебного учреждения, качества оказываемых услуг и их стоимости (если они предоставляются на платной основе), оценки пациентом объективной (организационно-техническая и финансовая сторона) и субъективной составляющих медпомощи (например, уровень диагностики и лечения).

Конфликтное поведение зачастую присуще пациентам предпенсионного или пенсионного возраста, а также гражданам с низким уровнем дохода, ограничивающим их возможности в получении оплачиваемых (или частично оплачиваемых) видов медицинской помощи и лечении самыми современными лекарственными средствами.

Причины, вызывающие разногласия, для разных видов медицинской деятельности будут разными. В частности, в поликлинике главным провоцирующим фактором является сокращение продолжительности врачебного приема, а в стоматологической клинике — несоответствие цены и качества услуги (при платной форме ее предоставления).

Наиболее часто конфликты с пациентами разрешаются уже в стенах учреждения — на уровне врача, заведующего отделением, руководства. Однако встречается и судебное отстаивание пациентом своей позиции.

При обсуждении разногласий многое зависит от поведения медработника. С одной стороны, полное избегание конфликтов ошибочно и практически нереально. С другой стороны, при попадании в конфликтную ситуацию сотруднику необходимо помнить о ее позитивной стороне (возможности выявить проблему и усовершенствовать работу в целом) и выстраивать партнерскую модель взаимоотношений с пациентом.

Методы профилактики конфликтов

Майк Майатт вывел 5 рекомендаций, как предотвратить конфликт.

Конфликты в коллективе: советы по решению конфликтов для руководителей

1. Определите допустимое поведение. Иногда достаточно просто сформулировать правила компании и определить, какое поведение приемлемо, а какое нет. Здесь поможет создание должностных инструкция, полномочий, списка ожиданий от работы и других регламентирующих документов, которые обеспечат эффективную коммуникацию.

2. Найдите зоны возможного появления конфликтов. Если проблем нет сейчас, это не значит, что они не появятся. В целях профилактики полезно выявлять и устранять опасные зоны до того, как наступят последствия.

3. Разберитесь с мотивами. Понимание целей других людей и помощь в их достижении предотвращает конфликты.

4. Оцените факторы важности. Конфликт ради конфликта затевают только токсичные сотрудники и манипуляторы. Обычно в основе лежит серьезная проблема. И если вопрос достаточно важен, чтобы начать конфликт, то он достаточно важен, чтобы найти решение. Когда на карту поставлено многое, люди готовы пойти на все, чтобы решить проблему.

5. Рассматривайте конфликт как возможность. В конфликтах спрятан потенциал для развития, обучения. Используйте это.

Еще одна классификация

Конфликты делятся также на другие типы.

1. Конфликт понятий

Казалось бы, совершенно понятная задача – работа с клиентом. Но один сотрудник понимает под этим понятием полный комплекс работ – от первого контакта до личной встречи, а для другого вся работа заключается в холодном обзвоне клиентов. И каждый точно уверен, что прав.

Как решить? Давать сотрудником четкие директивы и называть вещи своими именами. Больше уточняйте и переспрашивайте. Лучше прояснить понятия сразу, чтобы не столкнуться с конфликтами потом.

2. Конфликт восприятия реальности

Одну и ту же ситуацию разные люди воспринимают по-разному. Например, в магазин привезли не очень качественный товар по бросовой цене. Все ваши сотрудники спокойно относятся к ситуации. “Ну что ж, бывает, – говорят они, – у него и цена соответствующая”. Но если в коллективе появится идеалист, он воспримет это как личное оскорбление и начнет священную войну.

Как решить? Опираться на факты, а не на личное отношение каждого сотрудника. И даже не на свое. Понять, что все люди разные, что у каждого есть свои принципы, и выслушать каждого. А потом спокойно объяснить – лучше оперируя фактами и цифрами.

Конфликт восприятия реальности

3. Конфликт ролей

Чаще всего случается на работе, когда один его участник играет одну роль, другой – другую. И когда какая-то роль человеку не нравится – начинается недовольство. Например: “я не буду это делать, это не входит в мои должностные обязанности”.

Как решить? Решается такой конфликт достаточно легко: человек должен ясно представлять себе свою роль в коллективе. И еще одно: эта роль должна быть приемлемой для него. Если в должностные обязанности входят не очень приятные для конкретного сотрудника вещи (например, обзвон клиентов – это очень тяжело для интроверта) – лучше сменить его роль.

4. Конфликт стилей

Мы уже писали про стили руководства – примерно такие же есть у каждого сотрудника. Только он никем не руководит – просто по жизни привык быть лидером, диктатором или демократом. И если ваши стили не совпадают – быть конфликту. Жесткий волевой человек в должности менеджера никогда не поймет мягкого либерального начальника. Из этого непонимания может вырасти недовольство и саботаж. Так межличностный конфликт приведет к межгрупповому.

Как решить? Конечно, вы никому ничем не обязаны – и тем не менее попытайтесь подстроиться под каждого. Проявляйте мягкость и твердость в зависимости от ситуации. Но никогда не показывайте слабость и растерянность – иначе авторитет будет потерян.

типы темперамента

5. Конфликт интересов

Пожалуй, самый простой тип. Ваш сотрудник хочет прибавки зарплаты – ему это выгодно. Вы не хотите – это невыгодно вам. Одна часть работников хочет работать в выходные и праздники (получат двойную оплату, почему бы и не потрудиться?), а у других семья, они не хотят жертвовать личной жизнью во имя работы.

Как решить? Под всех не подстроишься – интересы у каждого свои. В этой ситуации лучше придумать конструктивное решение, которое оценят все. Например, предложить работу в выходные только тем, кто на это согласен. И достойно оплачивать этот труд. Так овцы будут целы и волки сыты.

6. Конфликт внутренних установок

Это внутриличностный конфликт, который протекает в душе человека, но в любой момент может вырваться на свободу и затянуть в конфликтную ситуацию других людей. Например, из серии “на словах ты Лев Толстой, а на деле хрен простой”. Часто это бывает с сотрудниками, которые мнят себя пупом земли, лидером коллектива, а на деле работает простым секретарем или младшим продавцом. Рано или поздно недовольство будет выплескиваться наружу, и это не понравится (и порой совершенно заслуженно) другим.

Как решить? В этом случае поможет доверительный разговор и тренинги личной эффективности. Если вы дорожите этим сотрудником – постарайтесь понять его истинные стремления и повысить его эффективность, чтобы мечты стали реальностью.

Как видите, решить можно практически любую конфликтную ситуацию. Но высший пилотаж – это перевести ее на мирные рельсы, предложить конструктивное решение. Мы верим, у вас все получится!

Возможно вам также будет интересно:

Регулируйте конфликт

Компромисс и уступки, к которым, как правило, прибегают руководители, – очень обманчивая тактика. В каком случае она эффективна? Если участником конфликта является человек намного выше по служебному положению другой стороны. Допустим, вы разошлись во взглядах на выполнение задачи с генеральным директором. Подумайте, стоит ли этот вопрос конфликта или же в этом случае уместнее уступить, чтобы не создавать неприятную ситуацию? Разумеется, когда причина конфликта имеет стратегический характер, вы можете отстаивать свое мнение, если сможете его грамотно аргументировать.

В иных случаях оптимальным будет выход, когда учитываются желания обеих сторон. Однако не всегда это возможно: существуют ситуации, когда сотрудники продолжают конфликтовать просто в силу своих личностных характеристик. Что делать в такой ситуации: расставаться с профессиональными специалистами? Вовсе нет, просто постарайтесь ограничить их общение друг с другом. Перераспределите их обязанности, не включайте конфликтующие стороны в совместные проекты, в конце концов, рассадите их в разные кабинеты.

Методы разрешения конфликтов в организации

Уход от конфликта

Уход от конфликта — наиболее популярный среди работников метод разрешения противоречий.

Его суть проста: самоустранение работника от разгорающегося конфликта. Применяется такой способ с ситуациях, когда конфликт ненужен в конкретной ситуации или его цена слишком высока.

Работники уходят от конфликтов в следующих ситуациях: противоречие является давним и тривиальным, стороны не являются равными соперниками или на них давят определённые, более важные обстоятельства, чем возникшие мелкие противоречия.

Как разрешить конфликтную ситуацию на работе: разбор проверенных способов

Главное достоинство этого способа

в том, что решение о его применении может быть принято предельно быстро и конфликт будет улажен в самом начале.

Бездействие

Метод бездействия можно отнести к предыдущему способу, но имеется ряд существенных отличий. В этом случае участник конфликта не производит абсолютно никаких действий, что очень удобно в ситуациях полнейшей неопределённости и невозможности просчёта вариантов дальнейшего развития событий.

Его последствия невозможно предсказать, однако существует вероятность благоприятного для администрации или рабочего коллектива исхода событий.

Уступки

Ссоры в офисе

Метод уступок и приспособления подразумевает уменьшение требований администрации к трудовому коллективу.

Он используется тогда, когда управленческий состав действительно оказался неправ или предмет спора позволяет ей пойти на некоторые уступки без ущерба для всего предприятия.

Сглаживание

Метод сглаживания подразумевает выделение общих интересов сторон и преуменьшение взаимных разногласий. Он применяется для разрешения несущественных конфликтов в организация, существующих по принципу коллективизма.

Скрытые действия

Метод скрытых действий скрытое влияние на стороны конфликта в обстоятельствах, при которых развитие открытого противоречия не представляется возможным.

Не нашли ответа на свой вопрос? Звоните на телефон горячей линии 8 (800) 350-34-85. Это бесплатно.

Юрист. Практика в сфере недвижимости, тудового права, семейного права, защите прав потребителей

Рейтинг
( 1 оценка, среднее 5 из 5 )
Загрузка ...