Что такое корпоративная культура и как она влияет на вас

Содержание
  1. Суть корпоративной культуры и её разновидности
  2. Основная цель
  3. Понятие и элементы
  4. Другие определения [ править| править код]
  5. Ч то такое корпоративная культура и для чего она нужна
  6. Что такое корпоративная культура
  7. Виды корпоративных культур по Дж. Зонненфельду [ править| править код]
  8. Что мешает формированию адекватной культуры организации?
  9. Компоненты корпоративной культуры
  10. Виды культуры
  11. Почему корпоративная культура важна для нас
  12. Плюсы и минусы корпоративной системы
  13. Основные элементы корпоративной культуры
  14. Позитивные и негативные корпоративные культуры [ править| править код]
  15. Этика поведения
  16. Некоторые типы современной российской организационной культуры [ править| править код]
  17. Личное пространство. Собственные правила
  18. Как создать корпоративную культуру с нуля в маленькой компании
  19. Влияние внутрикорпоративной среды на эффективность организации
  20. Феноменологическая концепция организационной культуры [ править| править код]
  21. Уровни культуры по Шейну [ править| править код]
  22. Артефакты [ править| править код]
  23. Провозглашаемые ценности [ править| править код]
  24. Базовые представления [ править| править код]
  25. Изменение организационной культуры [ править| править код]
  26. Отличия от стран Запада
  27. Четыре типа корпоративной культуры
  28. Клан
  29. Адхократия
  30. Рынок
  31. Иерархия
  32. Виды культуры
  33. Тест
  34. Стоимость корпоративной культуры

Суть корпоративной культуры и её разновидности

Главная цель корпоративной культуры — объединить работников фирмы, предприятия для достижения положительных результатов в работе. В связи с поставленной целью каждая организация разрабатывает свои негласные правила поведения и законы, которые и являются «двигателем прогресса». То есть, корпоративная культура должна работать как девиз Д’Артаньяна: «Один за всех, и все за одного». Это значит, что никто не должен отличаться своим поведением и преступать существующие в данном коллективе законы, от этого зависит настоящее и будущее коллектива.

Помимо мягких правил, могут быть установлены и жёсткие корпоративные законы. Такой поворот дел направлен на «отсеивание» плохих специалистов из рядов опытного коллектива. В основном такие шаги предпринимаются в компаниях, в которых от профессионализма сотрудников и умения работать в команде зависит прибыль и, соответственно, доход. От человека в таких условиях ждут умения всегда держать себя в руках, быть устойчивым к стрессам и различным непредвиденным ситуациям.

В большинстве случаев компании предпочитают правила корпоративной культуры, направленные на единую, или командную работу коллектива. Здесь всегда рады новым работникам, им оказывается помощь и поддержка. Работа «кипит» благодаря общим усилиям, у специалистов своего дела есть возможность двигаться по карьерной лестнице. В таком коллективе всегда дружная и располагающая обстановка. Хотя нередко встречаются «недовольные», сетующих на корпоративные правила нет. Из-за таких «несознательных элементов» общее дело может не иметь положительных результатов в работе.

Основная цель

Что должны в таком случае обеспечивать культурные ценности, и почему они отличаются у разных компаний?

Две главные цели эффективной КК:

  • создать внутреннюю целостную корпоративную структуру;
  • повысить шансы на успех во внешней среде.

Организация будет развиваться как единое целое только в том случае, если каждый в компании будет понимать свою роль, задачи, личные и глобальные общие цели. Эффективная корпоративная культура одновременно становится идеальной средой для самореализации сотрудников. 

Еще в начале XX века американский исследователь в сфере управления Гаррингтон Эмерсон изучал вопрос о раскрытии потенциала каждого члена трудового коллектива. В своей монографии «Двенадцать принципов эффективности» он описал, что приоритетом №1 должно быть построение такой культуры, которая позволит персоналу по собственному желанию работать на максимуме возможностей. Это значит, что высокий уровень организационных ценностей раскрывает потенциал каждого из членов коллектива, повышая результативность их работы. 

Понятие и элементы

Корпоративная культура представляет собой набор убеждений, взглядов, стандартов и моделей поведения, способов общения, правил и подходов к работе, которые используются сотрудниками при осуществлении деятельности той или иной компании. При этом они могут делать это как сознательно, так и неосознанно. Она включает в себя такие элементы:понятие корпоративной культуры

  • установленную систему лидерства;
  • системы осуществления коммуникаций (как внутри компании, так и за ее пределами);
  • способы решения конфликтных ситуаций;
  • положение каждого служащего на предприятии;
  • используемую символику — принятые ограничения, запреты, ритуалы, лозунги и т. п.

Отдельной составляющей корпоративной культуры может быть дресс-код сотрудников, а также правила оформления интерьера рабочих помещений.

Что такое корпоративная культура и как она влияет на вас

При этом все это может как использоваться на неформальном уровне, так и быть закрепленным при помощи официальных внутренних документов.

Именно последний способ является наиболее распространенным и надежным, поскольку позволяет установить четкие правила и требования.

Другие определения[править | править код]

  • «Вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали „своими“». (Э. Джекс (Elliott Jaques, 1952))
  • «Комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации, эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп». (Х. Шварц и С. Дэвис (en:Howard Schwartz, en:Stanley Davis, 1981))
  • «Система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию». (П. Б. Вейл)[2]
  • «Уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, то, что отличает её от всех других в отрасли». (К. Голд (en:Kenneth A. Gold, 1982))
  • «Комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научится справляться с проблемами внешней адаптации внутренней интеграции, функционирующий достаточно долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, и передаваемый новым членам организации как единственно правильный». (Эдгар Шейн)
  • «Один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло».(Г. Морган (Gareth Morgan, 1986))
  • Совокупность идей, ценностей, общепризнанных моделей и норм поведения, присущих конкретной организации; совместный опыт членов организации, формирующийся в ходе коллективной деятельности и выраженный как материальными, так и духовными формами[3]. (А. Н. Крылов, 2014)
  • «Корпоративная (внутренняя или организационная) культура — система, состоящая из комплекса правил поведения, символов, ритуалов, традиций и ценностей, принятых в организации, обязательная для всех её работников, разделяемая и исполняемая ими. Эта система должна функционировать достаточно длительное время, стать привычной для работников, содействовать успешному взаимодействию и согласованным действиям работников и всех уровней управления организации для достижения её целей, и таким образом подтвердив свою состоятельность передаваться новым работникам как образец исполнения. Корпоративная культура напрямую зависит от целей организации, пронизывает всю её систему и является тем нематериальным активом, который обеспечивает успех или неуспех организации в будущем. Ключевую роль в реализации всего комплекса корпоративной культуры играет высшее руководство организации и руководители её подразделений. Корпоративная культура начинает давать положительные результаты тогда, когда её реально, а не на словах, разделяет и поддерживает большинство работников предприятия»[4]. (О. Н. Шинкаренко, 2011)

Что такое корпоративная культура и для чего она нужна

Когда вы приходите в организацию с четко прописанной корпоративной культурой, есть разные уровни, на которых можно заметить ее наличие. Изобразим эти уровни в виде пирамиды, наподобие пирамиды Абрахама Маслоу или пирамиды логических уровней Роберта Дилтса (Схема 1).

Схема 1. Уровни корпоративной культуры в организации

Что такое корпоративная культура и как она влияет на вас

Понятие уровней корпоративной культуры введено Эдгаром Шейном в 1981 г. На Схеме 2 мы видим простую трехуровневую систему.

Схема 2. Уровни корпоративной культуры

Что такое корпоративная культура и как она влияет на вас

Самый первый уровень (поверхностный), который чаще всего бросается в глаза – это общие детали одежды, дежурные фразы-шаблоны, манера вести себя, детали интерьера, фирменный стиль компании (бренда) и т.д. Этот уровень очевиден, поэтому он отделен пунктирной линией от других, скрытых уровней, которые мы можем обнаружить путем анализа наших чувств, возникающих от общения с той или иной организацией.

Внутренний уровень – это убеждения, ценности, этические правила, кодекс поведения и корпоративная философия, которую транслируют сотрудники компании. Например, в компании McDonald’s в 800-страничном «Руководстве» подчеркивается: клиент всегда прав. Это отражает лояльность к потребителям. На поверхностном уровне это выражается в тех фразах, которыми рядовые сотрудники будут отвечать на часто задаваемые вопросы или конфликтные ситуации (они прописаны в руководстве дословно, в виде скриптов).

Глубинный уровень – это базовые личностные убеждения и установки, национальный менталитет, отношение к миру, своей работе и другим людям. Глубинный уровень часто задают те люди, которые стоят во главе организации, т.к. это они подбирают сотрудников на ключевые позиции, а те, в свою очередь, транслируют ниже по организационной структуре принципы, которые хотят реализовывать собственники компании.

Внутренний и глубинный слои скрыты от взгляда постороннего наблюдателя и раскрываются не сразу, только по мере того, как вы сталкиваетесь с их проявлениями в процессе общения с компанией и ее сотрудниками.

Один из ярких примеров корпоративной культуры – это армия, где можно четко с помощью специальных опознавательных знаков отличить, кто какое положение занимает (звание, погоны, нашивки и т.д.). В армии четко прослеживаются такие элементы корпоративной культуры, как принятые нормы коммуникации (общение согласно уставу). Есть также формальные и неформальные методы разрешения конфликтов.

Что же такое «корпоративная культура»? Канадский психолог Эллиот Джекс в 1952 году дал следующее определение этому термину – «вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали “своими”».

Модель – это уменьшенная копия чего-то. Модель поведения – это среднестатистическое ожидание того, что будет, если взаимодействовать с человеком, занимающим определенную позицию в какой-либо компании. Например, от продавца мы ждем дружелюбия, от официанта – гостеприимства и т.д. Обычно нам некогда уделять отдельное время и усилия, чтобы изучать каждого человека, с которым мы сталкиваемся. У нас в голове уже есть готовые ожидания того, что мы встретим, общаясь с представителем той или иной компании. Корпоративные культуры обычно формируются с учетом обратной связи из внешнего мира, поэтому нежизнеспособные модели (например, так называемый «советский продавец» – продавец, который мог нахамить покупателю, грубо обращаться, был незаинтересован в результатах своего труда и т.д.) уходят в прошлое, сменяясь новыми (например, клиентоориентированный продавец).

Начинать формировать корпоративную культуру лучше всего с подбора правильных кадров. Можно научить человека каким-либо технологическим действиям, но очень сложно изменить внутреннюю культуру уже сложившегося взрослого человека. Если следование корпоративным нормам и традициям – лишь вынужденная жертва со стороны сотрудника, то часто культура так и остается на поверхности, не проникая вглубь. Очень часто руководитель компании хочет, чтобы все сотрудники жили как одна большая семья, искренне веря в то, что для них придумал их начальник. Но даже в настоящих семьях не всегда бывает любовь и взаимопонимание. Если же переносить метафору семьи на рабочие отношения, то многие сотрудники не хотят столь тесных уз, их вполне устроили бы обычные рабочие отношения, когда ты вкладываешь в работу свое время, силы, навыки и умения, а взамен получаешь определенную сумму денег. Когда в компании позитивная корпоративная культура, то люди работают в ней обычно намного охотнее, чем когда отношения между сотрудниками накалены до предела.

Пример 1

Ксения устроилась на работу в весьма интересную и многообещающую компанию. Ее задачей было успешно пройти испытательный срок в 2 месяца. Однако, к удивлению девушки, коллеги были как-то явно не рады ее присутствию в коллективе. Незадолго до окончания испытательного срока Ксения случайно узнала, что в компании существовала специальная компьютерная программа и обучающие материалы, которые могли бы помочь ей совершить сделку, необходимую для того, чтобы быть зачисленной в штат. Однако эта информация пришла к Ксении слишком поздно. Причина недоброжелательности опытных коллег была простой – «Зачем плодить себе конкурентов?» Девушка устроилась на другую работу, пусть и не столь многообещающую, зато с более понятными и дружелюбными коллегами, и успешно проработала там несколько лет.

В данном примере мы видим отсутствие позитивной корпоративной культуры. Нет человека, который занимался бы адаптацией новых сотрудников, вводил бы их в должность, обучал и т.д. Этим «как бы» должны были бы заниматься коллеги-конкуренты. Но они считают, что если расскажут новичку «секреты» эффективной работы, то потеряют в деньгах (т.к. новичок заберет тех клиентов, которых они могли бы взять себе). В результате компания теряет деньги на том, что подбирает слишком много сотрудников. Это тоже стоит денег, т.к. расходует время HR, руководителей, проводящих собеседования, занимает рабочие места теми людьми, которые либо неспособны работать в данной компании, либо могли бы, но из-за отсутствия поддержки в период адаптации не справляются со стрессом и увольняются прежде, чем начали приносить компании солидную прибыль.

Корпоративная культура – это не только значок или галстук на груди у сотрудника. Это – нечто большее. Это – определенный набор писаных и неписаных правил, которым подчиняется большинство сотрудников. Под этими правилами скрывается набор убеждений, которые сотрудник должен как минимум принимать (а не сопротивляться им), как максимум – разделять. Например: «Клиент всегда прав». Если сотрудник не разделяет это убеждение, он начинает спорить с клиентами там, где проще (и выгоднее для компании) было бы согласиться.

Вместо фразы: «Вы не правы!» сотрудник задает уточняющие вопросы, скажем: «Итак, вы сказали, что…» (повторяет вопрос клиента и уточняет то, чего не понял). Далее, после понимания того, в чем суть вопроса, находит приемлемое решение, выгодное как для клиента, так и для компании.

При стандартных взаимодействиях сотрудников с клиентами обычно ничего особенного не происходит. Особенно если это, как в примере с McDonald’s, описано в 800-страничном «Руководстве» на уровне конкретных ответов на конкретные вопросы. Но как только возникает сбой, форс-мажор, вот тут-то и проявляется во всей своей красе (или безобразии) скрытая от глаз до поры до времени часть корпоративной культуры (или ее отсутствие там, где она должна была бы быть).

Многие помнят советские магазины и сферу бытового обслуживания тех времен, все это было многократно показано в фильмах. И даже в голливудских фильмах, таких как «Красотка», можно наблюдать сцены, когда по каким-то причинам сотрудники ведут себя с клиентом не так, как должны были бы с точки зрения владельца бизнеса, иногда даже во вред себе самим. Стандартное взаимодействие – это то, что определено стандартом, который, в свою очередь, задается корпоративной культурой. Есть наиболее часто возникающие ситуации, которые должны быть тщательно изучены, описаны и доведены до сведения персонала.

Если в компании есть отдел обучения, то он обучает персонал, как реагировать на часто задаваемые вопросы, решать часто возникающие конфликты и т.д. в рамках организационной культуры (а не так, как придет в голову каждому из сотрудников, исходя из его личной культуры и представлений о том, что правильно, а что нет). Конфликт – это когда ситуация зашла уже довольно далеко, т.е. отклонилась от идеального сценария взаимодействия с клиентом (обычно такие сценарии предполагают бесконфликтное общение). Конфликты возникают независимо от того, насколько хорошо обучен персонал. Основанием для их возникновения служит несовпадение интересов клиента и сотрудника (представляющего интересы компании). В развитых корпоративных культурах проводятся специальные тренинги для решения типовых конфликтов. Для нетиповых конфликтов обычно есть специальный сотрудник, призванный решать подобные ситуации, обладающий дополнительными знаниями и полномочиями. В идеальной ситуации конфликт вообще не должен возникать. Чем больше конфликтов происходит – тем серьезнее основания задуматься о причинах их возникновения и нахождении типовых методов их быстрого улаживания (еще лучше – предотвращения).

Приведем типичный пример, с которым наверняка многие хотя бы раз сталкивались на практике.

Пример 2

Во время отдыха всей семьей зашли в небольшое кафе на берегу моря. Девушка-официантка быстро приняла заказ и убежала за пределы территории кафе. Минут через 5–10 подошел другой официант – молодой человек. И поставил на наш стол два салата (которые, как потом выяснилось, заказали посетители за соседним столом). На наши слова о том, что это не наш заказ, неопределенно махнул рукой в воздухе и куда-то ушел. Через 10 минут после этого вернулась девушка-официантка. Исправила ошибку с салатами и принесла блюдо – блинчики с мясом, только что из морозилки, со следами снега внутри. В конце концов нам все-таки удалось кое-как пообедать, но в следующий раз мы не выберем это кафе для обеда, т.к. при наличии выбора не хочется портить себе настроение.

В данном примере очевидно, что корпоративная культура в небольшом кафе практически полностью отсутствует. Каждый из сотрудников занимается своими делами (а не рабочими), нет принципа командности, не соблюдаются элементарные нормы обслуживания посетителей.

Очень часто для автоматизации бизнеса приглашают умных консультантов, которые расписывают бизнес-процессы компании, автоматизируют то, что возможно, выстраивают в более логичной последовательности и дают толстую книгу с рекомендациями. Теоретически это хорошо, но, чтобы это перешло в фазу практики, необходимо внедрение всех этих идей. Не говоря уже о том, что в маленькой компании может банально не быть денег не то что на приглашение каких-либо внешних консультантов, но и на более простые и необходимые для выживания вещи. В этом случае (как в примере с кафе выше) собственник должен сам заняться наведением порядка в своем бизнесе. Понять, почему именно так происходит, то ли люди подобрались неподходящие и их необходимо заменить (часто это бывает сложно сделать, если эти люди – ваши родственники и знакомые, это те «грабли», на которые натыкаются многие владельцы стартапов). Люди могут быть и подходящими, но иногда им просто невыгодно работать хорошо (например, когда «старички» обучают новичков, что так делать не надо, потому что если хорошо работать, то будешь только больше уставать, но зарплата от этого не вырастет).

В любом случае необходимо сначала присмотреться к существующей корпоративной культуре, понять ее сильные и слабые стороны, и только после этого начинать пошагово, по одному изменению за один раз, что-то менять. Почему именно так? Потому что часто сложившаяся корпоративная культура является неосознанной проекцией того, что творится внутри самого владельца небольшого бизнеса. Вы меняете всех сотрудников, но лучше не становится? Значит, причина в чем-то другом, и необходимо ее найти и «вылечить».

Что такое корпоративная культура

Корпоративная культура – это модель поведения и совокупность ценностей, которые приняты в конкретной организации. Корпоративная культура направлена на налаживание межличностных связей и, как следствие – на повышение эффективности каждого сотрудника и компании в целом.

Роль корпоративной культуры в трудовой деятельности очень высока. Именно она во многом способствует выполнению стратегических целей компании. Неправильно выстроенная культура или ее отсутствие негативно влияют на результаты работы.

Впрочем, говорить о полном отсутствии корпоративной культуры не совсем верно. Если созданию корпоративной культуры не уделяет должное внимание руководство компании, то она все равно формируется, но уже силами самого коллектива. Такая стихийно созданная корпоративная культура бывает опасна для организации. Она зачастую не опирается на цели компании и может препятствовать развитию бизнеса.

Поэтому руководители организации должны разрабатывать внутреннюю корпоративную культуру, которую можно контролировать, вовремя корректировать и управлять ею. В таком случае, даже при возникновении стихийно созданной культуры, она не войдет в противоречие с корпоративной, а будет опираться на нее.

Корпоративная культура состоит из следующих основных частей:

  1. Миссия компании.
  2. Ценности, принятые в компании.
  3. Этика поведения.
  4. Атрибуты и корпоративный стиль.
  5. Взаимодействие с клиентами.
  6. Работа с персоналом.

Виды корпоративных культур по Дж. Зонненфельду[править | править код]

В типологии Дж. Зонненфельда (Jeffrey Sonnenfeld) различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.

В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведётся активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.

«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.

В компании с «академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.

В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.

Что мешает формированию адекватной культуры организации?

На опыте известных мировых корпораций многие авторы выделяют главные ошибки при построении культурных традиций. Например, в книге М. Воронина и Н. Марковой «Winning the hearts: достучаться до сердец сотрудников» речь идет том, как завоевать эмоциональное расположение коллектива. Авторы также проходят по основным ошибкам, которые допускаются руководителями. Речь идет о таких упущениях:

  1. Фокус на финансы. Выгода – это хорошо, но вот только зацикленность на получении прибыли всегда ощущается коллективом. И люди начинают чувствовать себя безликими средствами достижения личных целей руководства. 
  2. Фальшивые ценности. Если директор на собрании душевно рассказывает о богатой истории и незыблемых принципах корпорации, но своим примером доказывает обратное, очень скоро верить ему не будет никто из сотрудников. Также нельзя допустить «маскировку» внутренних проблем компании с помощью навязывания принципов культуры. 
  3. Отсутствие ориентации на эволюцию. «Здесь и сейчас» у компании все может быть успешно, но без долгосрочных целей она быстро остановится в развитии, и культура окажется неэффективной. 
  4. Наказания за невыполнение правил. Насилие приводит к протесту. Важно, чтобы сотрудникам захотелось стать частью коллектива, только тогда корпоративные принципы заработают так, как нужно. 

В одной из статей основатели всемирно известной компании медицинской диагностики «Invitae» говорят о так называемых «смертных грехах», которые мешают построению адекватных ценностей:

  1. Бюрократия. К сожалению, большинство бюджетных сфер «грешат» этим постоянно: бесконечный замкнутый круг бессмысленных действий для получения результата только тормозит развитие. Бюрократические проволочки делают работу неэффективной, разбивают коллектив и отдаляют его от достижения целей (если, конечно, они есть).
  2. Несправедливая оплата труда. Понятие «несправедливость» не нуждается в объяснениях. Разве может идти речь о корпоративных ценностях в коллективе, где часть персонала ощущает себя обиженной и завидует коллегам, высчитывая их доходы?
  3. Постепенное вытеснение специалистов «профессиональными менеджерами». Конечно, нет ничего плохого в профильном образовании по управлению. Однако чаще всего на руководящие должности в таком случае приходят люди, которые плохо понимают особенности системы «изнутри». Они пытаются применять обобщенные приемы, но не учитывают главное – многолетние традиции, специфику коллектива, «боли» и личные мотивы членов коллектива. 

Компоненты корпоративной культуры

Корпоративная культура состоит из множества компонентов. Приведу некоторые:

  • Система лидерства. В одних компаниях лидеру принято указывать своим сотрудникам, что делать, а самому стоять сзади и поплевывать в потолок. А в некоторых наоборот — лидер фигачит все сам, не подпуская к проекту практически никого. Весь в мыле, пока его сотрудники плюют в потолок. Возможна, конечно, и совместная работа — ну вы понимаете. Все зависит от корпоративной культуры и разделяющих ее людей.
  • Стили разрешения конфликта. В одной компании принято общаться на уровне итальянского семейства, а в другой — не глядя эскалировать малейшие трения (то есть для решения привлекать руководство). И если в первой начать эскалировать, а во второй — скандалить, то вылететь с работы можно просто за пять секунд.
  • Действующая система коммуникации. В одних компаниях устраивают бесконечные митинги на 100 человек, а в других — в поле СС любого письма указывают полфирмы. В компании, где я работал, было принято звонить друг другу по телефону даже в соседнюю комнату.
  • Особенности гендерных и межрасовых взаимодействий. Тут я, пожалуй, обойдусь без комментариев.
  • Принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы. В некоторых компаниях такие странные табу бывают — не уходить в 18:00 с работы или не общаться с начальником, пока он тебя не вызвал.

Виды культуры

Конечно, в описании видов и типов есть утрирование. Не всегда тот или иной вид корпоративной культуры в крайней степени проявлен в организации. Бывает, что корпоративная культура компании представляет собой сочетание принципов нескольких видов.

Тем не менее данные виды позволяют легко ориентироваться в разнообразии различных форм стандартов организации. Итак, какой бывает культура:

1. Причастность

В этой команде не просто коллектив, семья. Самое важно здесь, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно, приходили утром на работу с радостью.

И получали удовольствие от взаимоотношений с коллегами и процесса работы. Все пронизано заботой друг о друге и о клиентах.

2. Власть и подчинение

Здесь слово руководителя закон, а приказы не обсуждаются. То есть в организации действует некий авторитарный стиль управления. Такая корпоративная культура компании эффективна в моменты “военной мобилизации” на высоко конкурентных рынках.

3. Регламент

Такая бюрократическая модель, где документы правят миром, а для решения вопросов требуются цепочки согласований на всех уровнях управления.

Тяжела и неподъемная для малого бизнеса и высокой конкуренции. Такую могут себе позволить лишь крупные корпорации, монополисты рынка.

4. Результат

Лозунг этого вида: “Ты в команде, чтобы показывать высокие результаты.” Не имеют значения твой пол, возраст, хобби и семейное положение.

Важны только твои показатели. Если же справляешься с задачами, то в таком случае тебя высоко ценят в коллективе с таким принципом.

5. Консенсус

Здесь работа строится на способности сотрудников к синергии, к принятию совместных решений и их реализации.

Ценнее всего командная работа. И результат тоже, как правило, командный. Сила заключена в умение сотрудников договориться. Такая стратегия позволяет получать удовольствие от процесса.

6. Профессионализм

Представляет собой сочетание причастности и высоких результатов. В такой команде работников ценят за их профессиональные качества.

А также способность генерировать идеи, вносить предложения и трезво давать оценку происходящему. И все это в сочетании с очень развитым командным духом.

корпоративная культура видыИ какую выбрать..?

Почему корпоративная культура важна для нас

Для наемного работника самое важное — понимать, какова культура компании (кстати, в интернете полно тестов для определения типа) и сумеете ли вы в этой культуре проявить свои лучшие качества или наоборот — она вам категорически неприемлема.

Менеджеру, а тем более владельцу компании корпоративная культура еще важнее. Именно через нее гораздо проще и эффективнее управлять коллективом, причем естественным способом, без использования кнута и пряника для постоянно опаздывающих 🙂

И дополнительные выгоды — умение коллектива решать проблемы без конфликтов, действовать верно в сложной ситуации, передавать клиентам желаемый образ компании. Короче, сплошные бонусы.

Надеюсь, убедил. А теперь перейдем к тому, как устроена корпоративная культура.

Плюсы и минусы корпоративной системы

Корпоративная культура не начинает действовать сразу после резолюции шефа в списке правил. Её существование зависит от всего коллектива, его действий и взаимного восприятия его членов. Многое также зависит как от справедливой оценки результатов работы отдельного человека, так и от его поведения на корпоративной вечеринке. В дружном коллективе легче воспринимаются нововведения, решаются важные вопросы, принимаются рациональные предложения. Специалист или новый работник в такой ситуации осознаёт свою важность в общем деле, понимает, что его работа необходима для компании и ценится. Такие мысли работников положительно влияют на весь процесс труда на предприятии или в организации.

Павел, 38 лет: «Когда приходишь в новый коллектив, сразу чувствуешь, что свой «самовар» необходимо оставить на прежней работе. Он будет просто обузой, хотя до этого был помощником. Начинается «перерождение», которое или даст новую жизнь, или укажет «на дверь».

Но как палка имеет два конца, так и корпоративная система имеет не только плюсы. Когда новый работник переступает порог новой работы, его ожидают существующие там корпоративные правила, которые требуют своего выполнения. Не всегда всем легко даётся подстроиться под существующую систему, и испытательный срок определяет, способен ли человек в дальнейшем работать в данном коллективе. Поэтому некоторые в недоумении спрашивают: зачем нужна корпоративная система? Корпоративная система служит тем, кто служит ей. Если работник с самого начала усердно соблюдал правила корпоративной системы, его труды будут вознаграждены, даже если вначале своего пути он не понимал сути этих правил.

Основные элементы корпоративной культуры

Важные детали, из которых строится культура в любой компании, включают в себя:

  • понимание каждым сотрудником глобальных целей организации, ее философии и места в отрасли;
  • осознание каждым участником коллектива своего места в общем деле, личных целей, задач и возможностей;
  • стиль общения, методы коммуникации;
  • осознание времени и стремление к его рациональному использованию;
  • отношения между людьми в коллективе;
  • традиции;
  • нормы и принципы;
  • корпоративную трудовую этику;
  • систему мотивации;
  • внешний вид персонала, единый корпоративный стиль;
  • распорядок рабочего дня, традиции совместного отдыха во время перерыва, обедов.

По факту, культуру, как комплексное понятие, создает все, что делает компания, ее лидеры и каждый из членов коллектива. Важны даже такие «мелочи», как слоган, дизайн рабочих мест в едином стиле, позиционирование бренда на внутренних и внешних ресурсах. 

Оценить уровень культурных традиций можно даже по объявлению о поиске сотрудников. Интуитивно кандидат на должность сможет понять, подходит ли ему стиль управления и нормы в коллективе. Важную роль играет описание вакансии в объявлении – стиль, информация о компании, ожидания от кандидатов и жесткость требований к будущим сотрудникам. 

Позитивные и негативные корпоративные культуры[править | править код]

В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют «положительную» (в некоторых источниках «позитивную») и «отрицательную» («негативную») культуры. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия и/или его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений. Отрицательная культура — источник сопротивления и общего хаоса, может препятствовать эффективному процессу принятия решений, общему функционированию предприятия и его развитию.

Критерии разделения культур на положительные и отрицательные складываются из нескольких составляющих (на основании классификации, предложенной С. Г. Абрамовой и И. А. Костенчук):

  1. По степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют «стабильные» (высокая степень) и «нестабильные» (низкая степень) культуры. Стабильная культура характеризуется четко заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная — отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также «колебаниями» социально-психологического статуса работников.
  2. По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются «интегративная» (высокая степень) и «дезинтегративная» (низкая степень) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная — отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.
  3. По содержанию доминирующих в организации ценностей выделяются «личностно-ориентированные» и «функционально-ориентированные» культуры. Первая фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Для второй основная ценность заключается в реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусно-определённых моделей поведения.

По мнению С. Г. Абрамовой и И. А. Костенчук, характер организационной культуры проявляется через систему отношений:

  1. отношение работников к своей профессионально-трудовой деятельности;
  2. отношение работников к предприятию;
  3. функциональные и межличностные отношения сотрудников.

Позитивная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития, а также ценность предприятия как условия реализации саморазвития. Негативная — отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна сотруднику, но не ценна с точки зрения его саморазвития и самореализации.Исследования «отрицательных» культур выявили, что в этих фирмах преобладают следующие отношения: равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм, антипатия. По мнению специалистов в области управления человеческими ресурсами, в компаниях с «негативной» культурой отмечается ряд проблем: наличие слухов и сплетен, подрывающих авторитет предприятия у его работников, общественности и партнёров; недоверие руководителям всех уровней; высокая текучесть кадров; «умственная» текучесть кадров, то есть работники присутствуют физически, но интеллектуально и эмоционально «отсутствуют», работают в течение дня несколько часов, выполняют лишь самое необходимое, работают недостаточно качественно, искусственно растягивают время выполнения задания, а остальное время уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры и т. д.

Позитивная культура характеризуется следующими особенностями социально-трудовых отношений:

  1. Восприятие сотрудником себя как субъекта, чья профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития.
  2. Осознанное принятие личной ответственности за общий продукт совместной деятельности организации. Добросовестное отношение к своим производственным обязанностям становится нормой поведения работника. Общественное мнение негативно настроено к проявлениям фиктивной трудовой активности.
  3. Ориентация сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. У работников формируется ощущение ответственности за качество продукта и порождает заинтересованность в его повышении. Трудовая деятельность любого вида приобретает творческий характер, что создает общую атмосферу увлеченности своей работой.
  4. Профессионально-трудовая деятельность позитивно влияет на личностное развитие.
  5. Ощущение взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится основанием как для самоуважения, так и для уважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным условием установления доброжелательных межличностных отношений в коллективе.

Этика поведения

Это принятые нормы поведения на рабочем месте. Их также можно и даже нужно закрепить документально. Соблюдение этики помогает сформировать теплый климат в коллективе и наладить общение с клиентами.

Безусловно, любой конфликт можно разрешить, но еще лучше его избежать. Именно на это и направлена этика. Написать некий свод правил может кадровая служба, но лучше всего привлечь к этому весь коллектив, ведь больные места лучше всего знают сами сотрудники.

Помимо вежливости и аккуратного внешнего вида могут быть и другие моменты, о которых администрация и не догадывается. Тут можно прописать даже ненавистную многим «рыбу в микроволновке». Если весь коллектив решит, что нельзя, значит, придется подчиниться.

Таким образом руководство даст понять, что прислушивается к мнению большинства и хочет создать благоприятный климат в коллективе. Меньшинству же останется смириться с установленными правилами, либо при полном несогласии искать другое место работы.

Некоторые типы современной российской организационной культуры[править | править код]

Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной российской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника».

Тип «друзья» характерен для фирм, создаваемых в годы перестройки, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Пробиться в новой сфере в одиночку было очень трудно, люди чувствовали себя неуверенно, и поэтому они привлекали в свои фирмы друзей и близких. В коммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.

Организация с типом «семья» характеризуется жёсткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших сестёр и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчинённые должны понимать его с полуслова и полунамёка, а подчинённые, не получая чётких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Такая «игра в телепатию» приводит к серьёзным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жёсткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты, а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.

Культура «начальника» характеризует тот факт, что в России существует страх перед начальником, руководителем. В то же время все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.

Для формирования корпоративной культуры на российских предприятиях руководство прибегает к одному из следующих способов[5]:

  1. Усиление контроля над сотрудниками, введение штрафов за несоблюдение корпоративной культуры и другие административные меры.
  2. Создание специальных отделов и назначение лиц, ответственных за корпоративную культуру. В данном случае принципы корпоративной культуры подробно прописываются во внутренних документах организации.
  3. Приглашение внешних специалистов для формирования корпоративной культуры.

Личное пространство. Собственные правила

Корпоративная система не должна нарушать личного пространства. Это значит, если вы с лёгкостью приняли правила корпоративной системы, вы не должны подавлять и свои собственные принципы. Неразумное отношение к корпоративным правилам может привести к «рабству» или неуважению со стороны остальных работников. Чтобы держать «золотую середину», необходимо знать следующее:

Вы имеет право:

  1. на успех и независимость;
  2. всегда выразить то, что вы думаете, и быть выслушанным;
  3. работая, иметь достойную оплату;
  4. всегда уметь при необходимости отвечать «нет»;
  5. если надо что-то попросить, уверенно действовать;
  6. допуская ошибки, иметь смелость быть за них в ответе;
  7. самому выбирать стиль взаимоотношений с разными людьми.

Анжелика Кузьмина

Как создать корпоративную культуру с нуля в маленькой компании

Итак, вы решили заново создать корпоративную культуру или переделать старую, которая почему-то не устраивает. Восемь шагов, которые помогут вам в этом процессе:

1. Запишите все, что не нравится. Обычно это бывает намного проще сделать, чем сразу точно сформулировать то, что хочется. Если в компании есть жалобная книга, внимательно почитайте ее, там многое уже написано, на что следует обратить внимание.

Практический пример

В гостинице одного небольшого городка очень посредственный сервис. Гости, приезжающие из столицы и других мест, недоумевают: «Как так можно работать?» Однако руководство гостиницы, вместо того чтобы прислушаться к десяткам однотипных жалоб, записанных в жалобной книге, предпочитает ограничиваться стандартными письмами-отписками, направляемыми заказным письмом на адрес посетителя. Вместо этого можно было бы проанализировать ситуацию и исправить десяток основных недостатков заведения (которые очевидны приезжим, но «незаметны» для руководства).

2. Подумайте, какие из выявленных проблем можно исправить и как это сделать. Сколько денег для этого потребуется? Что еще необходимо (например, дополнительное обучение персонала и т.д.).

3. Какие из выявленных проблем исправить нельзя и почему? Например, в данный момент это желательно, но экономически нецелесообразно.

4. Кто из сотрудников будет поддерживать изменения, а кто – саботировать? Найдите подход к каждому (в маленькой компании это необходимо). Какие личные мотивы стоят за действиями каждого из этих людей? При необходимости проведите с этими людьми переговоры (для начала – один на один).

5. Четко сформулируйте и опишите на одном листе бумаги А4 те изменения, которые вы собираетесь произвести в ближайшее время. Если изменений много, разбейте их на этапы, на группы и т.д. Например: ввести спецодежду. Найдите ту, которая устроит и вас, и коллектив (иначе сотрудники будут чувствовать себя неуютно, если раньше они обходились без этого). Аргументируйте плюсы ваших нововведений, заранее подготовьте ответы на возможные возражения. Если вы не знаете, что ответить на недовольство сотрудников, – возьмите тайм-аут на обдумывание.

6. Не пытайтесь в короткий срок изменить то, что складывалось годами. Лучше делайте по одному небольшому изменению в один промежуток времени, например неделю или месяц. Так вы сможете отслеживать, вредят ли ваши изменения или помогают.

7. Все ваши действия должны быть обдуманы и вести в одном направлении. Избегайте противоречивых решений, когда то, что вы делаете сегодня, противоречит тому, что вы говорили вчера. Если так по какой-то причине случилось, найдите объяснение тому, почему это было необходимо.

8. Закрепите новую корпоративную культуру на уровне: «Вижу, слышу, чувствую». Должно быть нечто конкретное, что замечает любой посетитель, новый или старый, что будет отличать вашу новую культуру от той, которую вы хотите изменить. Это могут быть детали одежды, фразы, которые обязательно должны говорить сотрудники в определенных ситуациях и т.д. Для этого, естественно, желательно разработать и утвердить локальный нормативный акт, например регламент или правила.

Влияние внутрикорпоративной среды на эффективность организации

Глубинные и поверхностные ценности корпоративной культуры охватывают всю жизнедеятельность организации, определяют ее рост и развитие. Поэтому важно осознать: корпоративная культура компании повлияет на ее эффективность. Независимо от того, учитывают ли методы менеджмента ее осознанное формирование. 

Известны инструменты подсчета результативности учреждения, но этому можно посвятить целую отдельную статью. Для начала следует понять: только правильно подобранная модель культурных традиций, а также ее динамика в зависимости от изменений обстоятельств повышает эффективность работы компании. 

Феноменологическая концепция организационной культуры[править | править код]

В рамках этого подхода постулируется обусловленность будущего развития прошлым опытом организации. Это вытекает из положения, что поведение членов организации определяется ценностями и базовыми представлениями, вырабатываемыми в результате исторического развития организации. Кроме того, большая роль в формировании и изменении организационной культуры отводится руководству организации. Именно поэтому эта концепция называется рациональной — формирование организационной культуры рассматривается как сознательный и контролируемый процесс.

Появление рационалистических концепций организационной культуры связывают с именем Эдгара Шейна. Он определяет организационную культуру как «паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения проблем»[6].

Есть две группы проблем: 1) проблема выживания и адаптации при изменении внешних условий существования группы и 2) проблема интеграции внутренних процессов, обеспечивающих возможность этого выживания и адаптации. Любая группа с момента своего возникновения и до достижения ею стадии зрелости и упадка сталкивается с этими проблемами. При решении этих проблем и происходит формирование культуры организации.

Процесс формирования культуры в некотором смысле идентичен процессу создания самой группы, поскольку «сущность» группы, характерные для её участников мысли, взгляды, чувства и ценности, являющиеся следствием коллективного опыта и коллективного обучения, выражаются в системе принятых группой представлений, называемых культурой.

Уровни культуры по Шейну[править | править код]

Эдгар Шейн считает, что культуру нужно изучать на трёх уровнях: артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений. Эти уровни по сути характеризуют глубину исследования.

Артефакты[править | править код]

Артефакты — это видимые организационные структуры и процессы, воспринимаемые факторы внутренней среды организации. Артефакты можно увидеть, услышать, пощупать. Как следствие, объекты этого уровня легко можно описать. К артефактам относятся форма одежды, речевые обороты, архитектура и планировка здания, символика, обряды и ритуалы организации. Обычно артефакты возникают не на пустом месте. Они вытекают из более глубоких уровней культуры, являются выражением ценностей, которые установились в организации за время её становления, были привнесены основателем и последующими руководителями и сотрудниками.

Провозглашаемые ценности[править | править код]

Под провозглашаемыми ценностями понимаются высказывания и действия членов организации, которые отражают общие ценности и убеждения. Провозглашаемые ценности задаются руководством компании как часть стратегии или по каким-либо другим причинам. Сотрудникам известно об этих ценностях, и они сами делают выбор, принимать эти ценности, сделать вид и адаптироваться к ситуации, или отвергнуть. Если руководство в своем стремлении утвердить определенные ценности достаточно упорно, если появляются артефакты, отражающие значимость этих ценностей для организации, тогда ценности проходят проверку. Через определенный промежуток времени становится ясно, к победам или поражениям в бизнесе приводит приверженность к провозглашаемым ценностям.

В первом варианте, если организация не добьется успеха, в ней сменится лидер или же прежний лидер пересмотрит стратегию и политику. И тогда провозглашаемые ценности отойдут, будут изменены. Во втором варианте, если организация достигнет своих целей, сотрудники обретут уверенность в том, что идут по правильной дороге. Соответственно, и отношение к провозглашаемым ценностям компании станет другим. Эти ценности перейдут на более глубокий уровень — уровень базовых представлений.

Базовые представления[править | править код]

Базовые представления — это основа культуры организации, которую её члены могут не осознавать и считать непреложной. Именно эта основа определяет поведение людей в организации, принятие тех или иных решений.

Базовые представления, или предположения, — «глубинный» уровень культуры организации. Они открыто не выражаются в артефактах и, что ещё более важно, не могут быть описаны даже участниками организации. Эти представления находятся на подсознательном уровне сотрудников, являются для них само собой разумеющимися. Вероятнее всего, эти представления обладают такой силой, поскольку привели компанию к успеху. Если найденное решение проблемы оправдывает себя раз за разом, оно начинает восприниматься как нечто должное. То, что было некогда гипотезой, принимаемой только интуитивно или условно, постепенно превращается в реальность. Базовые представления кажутся членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое держится на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным.

Базовые представления имеют отношение к фундаментальным аспектам существования, которыми могут быть: природа времени и пространства; природа человека и человеческой активности; природа истины и способы её обретения; правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития; обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи.Мы не заручаемся новыми представлениями в каждой из этих областей, попадая в новую группу или организацию. Каждый член новой группы привносит свой культурный «багаж», приобретенный им в предыдущих группах; когда же у новой группы возникает собственная история, она может изменить частично либо целиком эти представления, связанные с важнейшими областями её опыта. Из этих-то новых представлений и складывается культура данной конкретной группы.

Сотрудники, не следующие базовым представлениям, рано или поздно окажутся «в опале», поскольку между ними и их коллегами возникнет «культурный барьер».

Существует также ордерная концепция корпоративной культуры (недоступная ссылка):В соответствии с ордерным подходом организационная культура понимается как этико-детерминированный сложный социально-психологический порядок, имеющий как «внешний» (организационный), так и «внутренний» (личностный) аспекты.Ордерное определение организационной культуры гласит, что она есть сложный социопсихологический порядок интеракций, направляемых и регулируемых системой этических смыслов.Основной функцией оргкультуры является упорядочивание всех видов активности, используемых в процессе достижения цели, стоящей перед организацией.Элементная база оргкультурной системы включает в себя материальные, нематериальные и смешанные (комбинированные) типы элементов. Две последних разновидности (комбинированные и нематериальные) делятся, в свою очередь, на три группы: а) эмоционально-образные; б) символические; в) рационально-рефлексивные группы элементов.Объяснительная модель происхождения культурных различий, обнаруживающих себя на уровне личности, исходит из представления о том, что лидер организации инициирует определенный тип управленческого взаимодействия, который в итоге и порождает всю сложную совокупность организационных взаимодействий /отношений, определяемых как социопсихологический ордер (порядок). Иначе: лидер задает тип управленческого взаимодействия, порождающий организационную культуру.

Изменение организационной культуры[править | править код]

Базовые представления не вызывают возражений или сомнений, и потому изменение их крайне затруднительно. Для того чтобы освоить в этой области нечто новое, необходимо воскресить, перепроверить и, возможно, изменить некоторые из наиболее устойчивых элементов когнитивной структуры. Подобная процедура крайне затруднительна, поскольку перепроверка базовых представлений на некоторое время дестабилизирует когнитивное пространство и пространство межличностных представлений, порождая массу тревог.

Люди не любят тревожиться и потому предпочитают считать, что происходящее соответствует их представлениям даже в тех случаях, когда это приводит к искаженному, противоречивому и фальсифицированному восприятию и истолкованию событий. В психических процессах такого рода культура обретает особую силу. Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чём состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации.

Человеческий разум нуждается в когнитивной стабильности. По этой причине сомнение в состоятельности базового представления всегда вызывает у человека тревогу и ощущение незащищённости. В этом смысле коллективные базовые представления, составляющие суть культуры группы, могут рассматриваться как на индивидуальном, так и на групповом уровне в качестве психологических когнитивных защитных механизмов, обеспечивающих функционирование группы. Осознание этого положения представляется особенно важным при рассмотрении возможности изменения тех или иных аспектов групповой культуры, ибо проблема эта не менее сложна, чем проблема изменения индивидуальной системы защитных механизмов. И в том и в другом случае все определяется умением справиться с тревожными чувствами, которые возникают при любых преобразованиях, затрагивающих этот уровень.

Если представления, не совпадающие с представлениями группы, присущи только какому-то индивиду и являются отражением его уникального опыта, они могут быть скорректированы достаточно просто, поскольку он быстро поймет, что все остальные придерживаются другой позиции. Культура же сильна именно потому, что коллективные представления взаимно усиливают друг друга.

Отличия от стран Запада

Хотя процесс формирования корпоративной культуры на большинстве предприятий страны происходил с учетом западного опыта, немалое влияние на него оказывали особенности именно российского мировоззрения. Поэтому естественно, что она будет иметь свои национальные особенности и отличия.набор персонала

В частности, в России преобладает коллективизм при принятии решений, что связано с нежеланием большинства сотрудников брать на себя слишком большую ответственность. В западных странах же (особенно в Америке) сильнее всего развит индивидуализм.

Еще одно отличие — сильная формализация и бюрократизм многих компаний, что является пережитком советского прошлого. На Западе многие формальные и документальные процедуры значительно упрощены. Также отличия есть и в восприятии руководства и проявлениях субординации. В России отношение к администрации более серьезное.

При создании корпоративной культуры компании должно приниматься во внимание множество различных факторов: сфера деятельности, индивидуальные особенности сотрудников, экономическая обстановка, требования рынка и т. п.

Что такое корпоративная культура и как она влияет на вас

Все эти факторы предварительно необходимо тщательно изучить и проанализировать, после чего можно приступать к формированию конкретных правил и моделей поведения.

В случае успеха корпоративная культура сможет положительно отобразиться на имидже компании и значительно повысить эффективность ее работы.

Четыре типа корпоративной культуры

Типы корпоративной культуры изучали Robert E. Quinn и Kim S. Cameron из Мичиганского университета. В принципе вместо здоровенной статьи я мог бы ограничиться одной картинкой:

%D1%81-1.png

Эта картинка сама все за себя говорит, но я пару слов добавлю. Сразу скажу — ни одна компания не располагается прямо в каком-то углу. В любой компании присутствуют элементы других типов культур. Но превалирует, как правило, один.

Клан

Корпоративная культура типа клан предполагает отношения внутри компании аналогичные семейным. Все друг другу помогают, любой успех общий, любая неудача — тоже. До тех пор, пока сотрудник разделяет эти взгляды — его будут тянуть за уши, учить, помогать, поддерживать, входить в положение и прощать все, кроме измены корпоративной культуре. Если кто-то начнет требовать к себе особенного подхода, выпячивать свои достижения или явно покажет, что учиться он не собирается, то компания расстанется с таким человеком с сожалением, но и гневом (как это он не хочет делать общее дело? Он что — чужой?!).

Адхократия

Узнаете? Это от любимого народом выражения Ad hoc — то бишь «по необходимости». Так этот тип корпоративной культуры и работает. Сегодня нам нужен финансовый директор. Вася, давай ты, у тебя вроде была экономика в вузе. А сегодня нужно два уборщика. Вася, убери, пожалуйста.

А на следующий день Вася — конструктор ракетных двигателей вместе с HR-директором. Так просто нужно рынку, а мы работаем так, как ему нужно.

Здесь я хотел бы сделать отступление и отметить самое важное. Нет плохих и хороших корпоративных культур. Вернее, есть, но оценивать их надо не вообще, а насколько эта культура соответствует запросу рынка. Насколько она позволяет фирме удовлетворять спрос максимально эффективно. Например, адхократия идеально подходит для рынка инноваций, рынка, где надо постоянно подстраиваться под меняющиеся требования. Любая другая культура в этом случае будет проигрывать. Клановая же культура отлично подходит для работы на локальном рынке, где все друг друга знают и где приятнее работать с проверенными людьми и их друзьями и родственниками, чем с пугающей большой фирмой, где все наверняка хотят обмануть.

Рынок

Культура рынка часто складывается в отделах продаж, юридических и консалтинговых фирмах. Там, где каждый сотрудник хочет показать, что именно он тут лучший. Руководство негласно (а часто и явно) поощряет соревнование между сотрудниками за лучший результат и награждает победителей. Естественно, ни о какой дружбе между людьми не может быть и речи. Человек человеку — коллега. И волк, конечно.

Мне лично в таких компаниях крайне неуютно. Но многие находят свой кайф и стремятся работать среди «самых лучших». У них мотивация — «меня взяли в компанию „А“, я стою много».

Иерархия

В таких компаниях ничего не делается без соответствующей записи в служебной инструкции. Если у нас есть начальник отдела больших арбузов, значит именно он главный по большим арбузам. И неважно, что сейчас эти арбузы на складе, все равно — отдел больших арбузов спешит на помощь. А если приходит запрос на работу с малыми арбузами, но у нас нет такого отдела, значит создаем новый отдел. И он будет отвечать именно за малые арбузы.

Компании с такой культурой, по понятным причинам, лучше всего подходят для работы с государственными учреждениями. Сами понимаете — культура совпадает, все всё понимают, с огромным удовольствием таскают друг другу тонны документов на утверждение. Жизнь кипит.

Виды культуры

Если говорить о классификациях, то можно найти много попыток разделить типы корпоративных традиций. В классических школах управления используют модели, предложенные профессором Йельской школы менеджмента Дж. Зонненфельдом:

  1. «Бейсбольная команда». Подразумевается быстрое принятие решений, часто рискованных. Поощряется индивидуальность, инициативность, таланты работников. 
  2. «Клуб». Коллектив учреждения представляет собой семью или собрание старых друзей. Особо ценится преданность и трудолюбие. 
  3. «Академическая». Молодые сотрудники должны пройти все ступени карьерной лестницы, но в отличие от «клубных» вариантов, редко переходят на новое рабочее место даже в рамках предприятия.
  4. «Оборонная». Сотрудники попадают в спартанские условия и вынуждены ежедневно бороться за свое выживание в коллективе. Это не сломает только очень амбициозных личностей, которые ради карьерного роста готовы на многое. 

Интересную классификацию придумал ирландский философ Чарльз Хэнди. Он определил особенности корпоративной культуры, после чего выделил 4 группы и присвоил каждой имя олимпийского бога:

  1. «Зевс». Наиболее властный и тоталитарный тип. Ее главным элементом выступает личная власть лидера, у которого есть ресурсы. Такие предприятия отличаются жесткой структурой и централизацией управления, постоянным контролем, подавлением инициативы и творческих способностей работников.
  2. «Аполлон». Эта модель отличается бюрократизмом, разветвленной схемой норм, обязанностей и ролей. Сферы влияния четко расписаны в должностных инструкциях учреждения. 
  3. «Афина». Здесь важно решение задач – модель приспособлена к изменчивым условиям, а упор делается на скорость решения корпоративных проблем. Фундамент власти составляют знания, профессионализм, опыт и владение информацией. 
  4. «Дионис». Самый творческий и персонализированный тип корпоративных ценностей, который объединяет людей для достижения индивидуальных целей. Власть носит координационный характер, приветствуются инновации и независимость. 

Предлагаем каждому прямо сейчас вспомнить модель формирования культурных традиций своего места работы. К какому из богов Древней Греции относится ваша компания?

Тест

И для того чтобы понять, на каком этапе формирования находится корпоративная культура, давайте пройдем небольшой тест, разработанный О. В. Василевской. Он позволит Вам оценить, начнете ли Вы с нуля или все совсем неплохо в Вашей компании.

Итак, на каждый вопрос Вы можете дать только один из четырех ответов: всегда, часто, иногда, нет.

  1. Нововведения в компании поддерживается сотрудниками?
  2. Высказывают ли сотрудники свое мнение о руководстве?
  3. Конфликтные ситуации в компании решаются достаточно быстро?
  4. Если сотрудник эффективно работает в компании от 3-5 лет, то может ли он получить повышение?
  5. Работа, выполнена сотрудником, оплачивается по достоинству?
  6. В организации проходят бесплатные обучающие тренинги для персонала?
  7. Достаточно ли проинформирован сотрудник, перед тем как начать выполнять работу?
  8. Пропагандирует ли компания корпоративный стиль?
  9. Большая часть персонала компании придерживается здорового образа жизни?
  10. Устраивает ли вас организация обеденного перерыва?
  11. Могут ли сотрудники компании получать при необходимости медицинскую помощь?
  12. Вызывает ли у руководства чувство гордости деятельность компании и ее персонал?
  13. Позитивные традиции одобряются в компании и поддерживаются?
  14. Интересно ли Вам участвовать в корпоративных мероприятиях?

А теперь, за каждый ответ “всегда” начислите себе 3 балла, “часто” – 2, “иногда” – 1, “нет” – 0 баллов. И после посчитайте результаты (надеюсь, они будут приятные).

42-35 баллов, в Вашей организации все хорошо. Главное, чему стоит уделить внимание – сохранять и развивать сложившуюся ситуацию. Отмечать и поощрять соблюдение сотрудниками добрых традиций в коллективе.

35-21 баллов, в Вашей компании есть просадка в этой области. Скорее всего, потому, что вопросу уделяется недостаточно времени. Полезно будет организовать встречу топ-менеджеров, чтобы разработать меры по формированию культуры организации.

21 и меньше баллов, нужно глубже разобраться в вопросе. Нужно понять, к какому виду культуры будет двигаться Ваша компания и почему, чего ей для этого не достает. Чтобы лучше изучить вопрос, можете обратить за помощью к внешним консультантам.

Что такое корпоративная культура и как она влияет на васТак..пишем, считаем

Стоимость корпоративной культуры

Некоторые собственники и руководители не хотят внедрять корпоративную культуру, так как считают, что это дорого. Но так ли это на самом деле?

Да, бюджет HR-службы в крупных корпорациях может быть большим. Но для создания и поддержания здоровой корпоративной культуры существенные вложения требуются далеко не всегда.

Сотрудники, особенно в крупных городах, проводят большую часть своего времени на работе или в пути на нее. Зачастую у них просто не остается времени на какие-то другие дела и увлечения. Элементарная забота о своих сотрудниках стоит не так много, но в виде прибыли может принести значительно больше.

Новая кофемашина, приглашенный инструктор по йоге, который проведет занятия в офисе, художественный мастер-класс не сильно отразятся на бюджете организации. Но они абсолютно точно сформируют новые привычки и ценности, поспособствуют развитию теплых взаимоотношений внутри коллектива и положительно скажутся на лояльности и мотивации сотрудников.

Обучение, корпоративное мероприятие или тимбилдинг можно провести с размахом, с приглашением сторонних организаторов, а можно и своими силами, что обойдется совсем недорого. Но эффект в виде сплачивания коллектива и повышения мотивации сотрудников будет в любом случае.

Организация досуга сотрудников тоже необязательно должна быть дорогостоящей. Да, например, яхтинг, горные лыжи или другие подобные виды отдыха стоят недешево. Но совместные поездки на природу и корпоративные соревнования по массовым видам спорта может себе позволить практически любая компания.

Рейтинг
( 1 оценка, среднее 5 из 5 )
Загрузка ...